Hay una frase que escuchamos con frecuencia en los proyectos que elaboramos en CANVAS y que debería encender una señal de alerta: “Tenemos la estrategia ESG muy bien definida, pero nos cuesta que la organización la haga suya.” No es un problema de comunicación o de formación. Es un problema de cultura, de lograr la mentalidad ESG para toda la organización, no solo para los departamentos de sostenibilidad.
La trampa del plan bien construido
Hoy en día la mayoría de las organizaciones cuentan con una hoja de ruta ESG, un sistema de indicadores clave, un estudio de doble materialidad o uno en marcha y un informe donde reportar su desempeño en la materia. El problema está en qué y cómo ocurre dentro de la organización.
Porque una hoja de ruta puede estar impecablemente redactada y, al mismo tiempo, no existir en la planta de producción, ni en las decisiones de compra, ni en la conversación del comité de dirección cuando hay que elegir entre rentabilidad y coherencia ambiental, por ejemplo.
Mentalidad ESG: de concepto a mecanismo
La mentalidad ESG no es una actitud. Es un mecanismo organizacional. Implica que los riesgos y oportunidades relacionados con el medioambiente, las personas y la gobernanza entren de forma natural en las decisiones cotidianas de quienes no forman parte del equipo de sostenibilidad: el director de operaciones, el responsable de compras, el CEO de una planta en otro continente, el mando intermedio que está mirando los costes del trimestre.
Para que eso ocurra, hacen falta tres condiciones que rara vez se dan simultáneamente:
- Participación antes del resultado, no después. La mayoría de las organizaciones presentan la estrategia ESG cuando ya está terminada. La piden validar, no crear en colaboración. El efecto es predecible: quien no ha participado en construirla no la siente suya y, por tanto, no la defiende. La participación interna, no para pedirle dato, es el mecanismo más eficaz de apropiación cultural que existe. No es un trámite del proceso de materialidad: es el proceso de transformación cultural.
- Agentes de cambio identificados y activados. Toda organización tiene personas que, antes de que nadie les pida nada, ya están pensando en clave de sostenibilidad, de coherencia, de largo plazo. Son los futuros embajadores ESG internos. Pero si el proceso de construcción de la estrategia no está diseñado para detectarlos y activarlos, esos perfiles permanecen invisibles. La cultura no se instala desde arriba: se construye desde dentro, con quienes ya están listos para llevarla.
- Un lenguaje común que llegue a todos los niveles. El problema más frecuente no es que la gente no quiera entender la sostenibilidad. Es que el lenguaje en el que se comunica (IROs, CSRD, taxonomía, Scope 3) es un idioma que habla el equipo técnico pero que no aterriza en la realidad operativa de quien fabrica, gestiona una cadena logística o coordina un equipo de ventas. Sin traducción, no hay adopción.
La urgencia ya no es solo regulatoria
Durante los últimos años, el principal argumento para avanzar en sostenibilidad era la regulación. La CSRD, la taxonomía europea, los requerimientos de inversores. Argumentos válidos, pero que sitúan la sostenibilidad en el terreno del cumplimiento, no de la ventaja competitiva.
Hoy hay un nuevo argumento que los equipos de sostenibilidad deberían tener muy presente: la aceleración de la inteligencia artificial está cambiando el modelo de trabajo en exactamente los sectores donde operan sus organizaciones.
Un estudio publicado en marzo de 2026 por los propios economistas de Anthropic, basado en millones de conversaciones reales con IA en entornos empresariales, concluye que -en los roles de finanzas, sostenibilidad, análisis y gestión- la IA ya puede realizar hoy una fracción significativa de las tareas, con un potencial técnico muy superior al uso actual. La brecha entre lo que es técnicamente posible y lo que las organizaciones están haciendo es enorme. Y esa brecha se va a cerrar.
¿Qué tiene que ver esto con la cultura y la sostenibilidad?
Todo. Las organizaciones que están construyendo una cultura de sostenibilidad robusta, con personas que entienden el contexto, que razonan en clave de sostenibilidad y que toman decisiones con criterio propio, son exactamente las que mejor van a aprovechar las herramientas de IA cuando estas asuman las tareas más repetitivas y analíticas. Porque la IA no puede hacer el juicio estratégico, la gestión del diálogo con los grupos de interés, la conexión entre datos y narrativa, la capacidad de leer tensiones organizacionales.
La mentalidad ESG no compite con la IA. La mentalidad ESG es lo que queda cuando la IA automatiza lo que puede automatizar.
Lo que significa esto para los equipos de sostenibilidad
Para los profesionales ESG, este momento tiene una implicación muy concreta: el valor diferencial ya no está en producir el informe más completo o en dominar la normativa más reciente. Está en ser capaces de mover la organización.
Eso requiere pensar como agentes de cambio cultural, no solo como expertos técnicos. Requiere diseñar procesos participativos que generen apropiación real, no solo consulta. Requiere identificar aliados en la organización, en operaciones, en finanzas, en gestión de personas, que puedan llevar la agenda ESG a espacios donde el equipo de sostenibilidad no llega.
Y requiere, sobre todo, entender que la sostenibilidad que no entra en el modelo de decisión de la organización no es sostenibilidad estratégica. Es gestión de la apariencia.
Este artículo forma parte del Dosier Corresponsables – Cultura corporativa y Sostenibilidad: Integrando la Sostenibilidad en el ADN empresarial
