Imaginemos un programa de inserción laboral que cierra el año con buenos resultados: ha atendido a más personas de las previstas, ha realizado las formaciones programadas y una proporción significativa de participantes ha encontrado empleo. Sin embargo, cuando les preguntamos qué ha cambiado en sus vidas, aparecen experiencias muy diferentes.
Algunas personas cuentan que el trabajo les ha permitido ganar autonomía económica y afrontar el futuro con mayor tranquilidad; otras hablan de contratos demasiado breves o de horarios difíciles de conciliar con sus responsabilidades de cuidado. Incluso una misma persona puede valorar positivamente haber encontrado empleo y reconocer que sus condiciones laborales todavía no le permiten alcanzar la estabilidad que necesita.
Estas diferencias nos llevan a preguntarnos si los indicadores que utilizamos reflejan realmente los cambios que queremos conseguir. Quizá, de haber involucrado a las personas participantes desde el principio, habríamos definido otros resultados o entendido de otra manera lo que significa una inserción laboral satisfactoria. La cuestión es relevante porque la forma en que medimos el impacto condiciona nuestra interpretación de los resultados y, en consecuencia, las decisiones que tomamos.
¿Quién decide, entonces, qué impacto importa?
El diálogo con los grupos de interés ocupa un lugar cada vez más importante en las estrategias de sostenibilidad, los análisis de materialidad y los procesos de rendición de cuentas. Muchas organizaciones han avanzado considerablemente en la creación de canales para escuchar a trabajadores, clientes, proveedores y comunidades. Sin embargo, una vez recogidas esas opiniones y experiencias, surge una cuestión que merece mayor atención: qué hacemos con esa información y hasta qué punto influye en las decisiones de la organización.
La participación comienza antes de preguntar
Cuando una organización decide escuchar a sus grupos de interés también está decidiendo a quién consultar, sobre qué cuestiones y en qué momento hacerlo. Estas elecciones aparentemente metodológicas condicionan las perspectivas que podrán incorporarse y los asuntos que llegarán a formar parte de la conversación.
En los análisis de materialidad, por ejemplo, comprender los impactos de una actividad exige prestar atención a las personas que experimentan sus consecuencias, independientemente de su capacidad para influir sobre la empresa. Un gran proveedor puede mantener una interlocución directa con la dirección, mientras que una persona trabajadora en situación de precariedad o una comunidad afectada por una actividad empresarial pueden encontrar mayores dificultades para expresar sus preocupaciones.
Las relaciones de dependencia, las barreras lingüísticas o la disponibilidad de tiempo influyen en quién participa y en la información que conseguimos recoger. Reconocer estas diferencias es fundamental para diseñar procesos más accesibles y capaces de incorporar perspectivas que, de otro modo, difícilmente llegarían a la organización.
También conviene prestar atención al momento en que invitamos a participar. Cuando las prioridades y las preguntas están ya definidas, dejamos poco espacio para que aparezcan preocupaciones que no habíamos previsto. A menudo, las aportaciones más valiosas surgen precisamente cuando alguien plantea una cuestión que la organización todavía no se había hecho.
Lo que cambia cuando incorporamos otras perspectivas
Una parte importante de nuestro trabajo en La Raíz Impact Lab consiste en acompañar a las organizaciones cuando necesitan concretar qué cambios esperan generar y cómo van a saber si se están produciendo. Es un ejercicio que requiere pasar de las grandes aspiraciones a resultados observables y discutir qué entendemos realmente por un cambio positivo.
En este proceso la Teoría del Cambio nos ayuda a hacer explícitas las hipótesis que orientan una intervención: cómo esperamos que se produzcan determinados resultados, qué condiciones deben darse y qué factores pueden influir en ellos.
Contrastar estas hipótesis con las personas que experimentan esos cambios puede abrir preguntas que inicialmente no estaban previstas, identificar resultados que habían pasado desapercibidos o revelar diferencias en la manera de valorarlos. Estas conversaciones tienen consecuencias para la selección de indicadores, la interpretación de los resultados y, en ocasiones, para el propio diseño de las actividades.
Comprender el impacto requiere, además, contrastar las experiencias recogidas con otras fuentes de evidencia, analizar cómo se distribuyen los resultados, cuánto perduran y en qué medida nuestra intervención ha contribuido a producirlos. Los Principios de Social Value International reconocen la importancia de involucrar a los grupos de interés para comprender los cambios que experimentan y determinar cuáles consideran relevantes.
A veces la revisión de un indicador abre una conversación mucho más amplia sobre los objetivos de la organización. Y es precisamente ahí donde la medición empieza a adquirir valor para la gestión: cuando la información que buscamos nos lleva también a examinar las decisiones estratégicas que estamos tomando.
De la escucha a las decisiones
Estas cuestiones adquieren especial relevancia cuando las aportaciones de los grupos de interés ponen sobre la mesa decisiones que afectan al funcionamiento de la propia organización. Una empresa que analiza las condiciones laborales de su cadena de suministro puede descubrir, por ejemplo, que algunas dificultades están relacionadas con sus propios plazos de entrega o prácticas de compra. Incorporar esa información a la gestión requiere la participación de áreas como compras, operaciones o dirección, y puede conducir a revisar procedimientos que inicialmente quedaban fuera del proceso de consulta.
Quienes trabajamos en evaluación sabemos bien que disponer de información valiosa no garantiza que esta llegue a utilizarse. Podemos identificar resultados inesperados, recoger experiencias esclarecedoras y formular recomendaciones pertinentes, pero todo ese conocimiento tendrá un recorrido limitado si no llega en el momento adecuado a quienes tienen capacidad para actuar. Esta misma dificultad aparece en los procesos de diálogo con los grupos de interés. Para que sus aportaciones tengan influencia necesitamos conectarlas con los espacios donde se revisan objetivos, se asignan recursos y se toman decisiones. Esto requiere coordinación entre departamentos, responsabilidades claras y continuidad en las relaciones con los distintos colectivos.
La tecnología puede facilitar estos procesos ampliando los canales de comunicación, organizando las aportaciones y haciendo posible el seguimiento de los compromisos adquiridos. Sin embargo, su utilidad depende también de cómo se integra en la gestión cotidiana y de la capacidad de la organización para utilizar la información que recoge.
¿Cómo sabemos que el diálogo está funcionando?
Estamos acostumbrados a evaluar los resultados de programas, proyectos y estrategias, pero dedicamos menos atención a los efectos de los propios procesos de participación. Contabilizamos reuniones, encuestas y personas consultadas, aunque estos datos apenas nos dicen qué hemos aprendido y qué ha ocurrido después con ese conocimiento.
Nuestra experiencia nos lleva a prestar atención a tres dimensiones que consideramos fundamentales: la inclusión, para comprender quién participa, en qué condiciones y qué perspectivas quedan fuera; la influencia, para analizar cómo las aportaciones recibidas contribuyen a revisar nuestra comprensión de un problema, nuestras prioridades o nuestras decisiones; y la rendición de cuentas, para conocer cómo se han valorado esas contribuciones y qué respuestas ha ofrecido la organización.
Podemos empezar por algo concreto como documentar las principales preocupaciones planteadas, relacionarlas con las decisiones posteriores y explicar a quienes participaron qué ocurrió con sus aportaciones. Este ejercicio también es importante cuando algunas
propuestas no se incorporan, ya que las organizaciones deben conciliar intereses, responsabilidades y recursos que no siempre permiten responder a todas las expectativas.
Las relaciones de confianza se construyen a lo largo del tiempo también cuando existen desacuerdos y cuando las decisiones de una organización no coinciden con las expectativas de todos sus grupos de interés. Explicar cómo se ha llegado a esas decisiones, reconocer las aportaciones recibidas y mantener abiertos los espacios de diálogo forma parte de esa responsabilidad.
En La Raíz Impact Lab entendemos la medición del impacto como una herramienta para aprender, decidir y actuar. Quizá convendría aplicar esa misma exigencia a nuestras relaciones con los grupos de interés, haciéndonos una pregunta que rara vez aparece entre los indicadores de participación: ¿Qué decisión importante habríamos tomado de otra manera gracias a lo que aprendimos de nuestros grupos de interés?
