Hay palabras que, de tanto usarlas, empiezan a perder temperatura. Propósito es una de ellas. La hemos visto en memorias anuales, en vídeos con música amable, vinilada en cientos de oficinas, en discursos de aniversario y en presentaciones donde todo parece avanzar hacia un futuro luminoso con tipografía limpia. Y, aun así, sigue siendo una de las ideas más importantes para entender hacia dónde van las empresas que quieren resistir el paso del tiempo.
Quizá el problema esté en que hemos colocado el propósito demasiado lejos de la vida cotidiana de las organizaciones. Lo hemos subido al escenario, acoplado en un titular y arrinconado sólo para los grandes momentos. Pero el propósito, cuando funciona, aparece sobre todo en días bastante menos memorables. En un lunes cualquiera, por ejemplo.
El propósito tiene mucho más que ver con la costumbre que con la épica. Es la educación interna y sirve si se cuela en los hábitos, en los procesos, en las conversaciones y en esa zona invisible donde se forma de verdad la cultura de una compañía.
Durante años, muchas empresas lo entendimos como una capa narrativa: una más ordenada o inspiradora, capaz de explicar lo que ya hacían o lo que querían alcanzar. Ese enfoque se ha quedado corto y hoy la exigencia es otra. La sociedad mira con más atención, los equipos piden coherencia, los consumidores detectan antes el cartón piedra y los inversores empiezan a entender que la reputación también se construye en decisiones que durante mucho tiempo parecían ajenas a la comunicación.
Por eso el propósito empieza a ser interesante cuando baja al negocio; cuando afecta al talento, a la capacidad de innovar y a la manera de crecer. Cuando permite que alguien pregunte, antes de lanzar una campaña, si aquello encaja con lo que la compañía dice defender. Cuando ayuda a ordenar prioridades, cuando hace que una decisión rentable a corto plazo se mire también desde sus efectos reputacionales, sociales o humanos.
La cultura se transforma así, con menos solemnidad de la que solemos imaginar. Para eso, sin embargo, es necesario que ciertas preguntas empiecen a aparecer sin que nadie las fuerce, que los equipos sientan que pueden levantar la mano y que lo excepcional acabe por repetirse hasta convertirse en una forma normal de trabajar.
También conviene asumirlo con naturalidad: una empresa con propósito se equivoca. Duda, negocia, rectifica, pierde foco alguna vez y toma decisiones imperfectas, sería raro que no lo hiciera. El propósito no convierte a las organizaciones en lugares impecables, pero puede darnos algo muy valioso: un criterio al que volver, una referencia que evita que cada urgencia borre lo aprendido el día anterior.
En comunicación lo vemos con especial claridad. Contar bien importa, pero cada vez importa más contar desde un lugar verdadero. La comunicación puede ordenar, traducir, conectar y generar confianza, siempre que tenga detrás una compañía dispuesta a parecerse a lo que dice. Cuando eso ocurre, el relato deja de ser un barniz y empieza a funcionar como una extensión natural del negocio.
En una entrevista para The New York Times, le preguntaron a la escritora Joan Didion que por qué usaba la vajilla buena a diario. Respondió: “Every day is all there is”. El día a día es todo lo que tenemos. Hay algo precioso en esa afirmación: lo importante no se reserva en un armario hasta que llegue la ocasión perfecta, se pone sobre la mesa cada día porque la vida ocurre ahí, en lo cotidiano. Con las compañías pasa algo parecido. El propósito empieza a importar cuando sale de la vitrina y acompaña la forma de decidir, de cuidar, de crecer y de rectificar. Cuando lo que tenemos por delante es una jornada más y la posibilidad de hacer que cuente. Ahí se juega de verdad el propósito: en el día a día. Y cualquier lunes es buen momento para empezar.
Este artículo forma parte del Dosier Corresponsables – B Corp: Empresas con propósito
