«El DIRSE debe ayudar a la organización a leer el contexto, anticipar riesgos, identificar oportunidades y transformar la manera en la que la empresa toma decisiones»

¿Cómo ha evolucionado el papel del DIRSE a lo largo de los últimos años según tu experiencia?

El papel del DIRSE ha evolucionado de forma muy significativa. Durante años, la sostenibilidad se entendió en muchas organizaciones como un ámbito vinculado a la reputación, la acción social, el reporting o el cumplimiento. Hoy estamos ante una función mucho más estratégica: el DIRSE debe ayudar a la organización a leer el contexto, anticipar riesgos, identificar oportunidades y transformar la manera en la que la empresa toma decisiones.

Para mí, la gran evolución está en que el DIRSE ha dejado de ser únicamente quien “gestiona la sostenibilidad” para convertirse en una figura que interpela al modelo de negocio. Su papel ya no consiste solo en ordenar indicadores o preparar memorias, sino en hacer preguntas necesarias: cómo gana dinero la empresa, qué impactos genera, qué compromisos está dispuesta a asumir, qué tensiones existen entre el corto y el largo plazo, y cómo se integra todo ello en la cultura corporativa.

Desde Felidarity vemos esta evolución muy de cerca. Las empresas ya no necesitan únicamente planes de sostenibilidad técnicamente correctos, sino estrategias que se puedan vivir internamente, que conecten con sus compromisos éticos y que orienten comportamientos, decisiones y prioridades. Ahí el DIRSE tiene un papel clave: hacer que la sostenibilidad no sea un departamento, sino una forma de gestionar.

¿Crees que la figura del DIRSE ha ganado influencia en las juntas de alta dirección en los últimos años? ¿Por qué?

Sí, claramente ha ganado influencia, aunque todavía estamos en una fase de consolidación. La sostenibilidad ha entrado en la agenda de la alta dirección por varias vías: la presión regulatoria, las exigencias de clientes e inversores, la atracción y retención de talento, el acceso a financiación, la gestión de riesgos y la necesidad de construir legitimidad social.

Pero la influencia real del DIRSE no depende sólo de que la sostenibilidad esté “de moda” o de que existan nuevas obligaciones normativas. Depende de su capacidad para traducir la sostenibilidad al lenguaje de la estrategia empresarial. Cuando el DIRSE demuestra que la sostenibilidad afecta a la competitividad, a la resiliencia, a la innovación, a la cultura y a la confianza, deja de ser una figura periférica y pasa a formar parte de las conversaciones verdaderamente relevantes.

Dicho esto, creo que hay un reto importante: no basta con que el DIRSE tenga presencia en la alta dirección. Tiene que tener capacidad de incidencia. Y eso implica que la sostenibilidad no aparezca al final del proceso, como una capa de validación o comunicación, sino al principio, cuando se definen productos, inversiones, alianzas, políticas de personas, modelos de relación con proveedores o criterios de crecimiento.

¿Qué sinergias y aportes profesionales y personales ha generado tu pertenencia a la asociación DIRSE?

Para Felidarity, sumarnos a DIRSE como empresa protectora supone incorporarnos a una comunidad profesional que comparte una misma convicción: la sostenibilidad necesita rigor, ambición y oficio. DIRSE aporta un espacio especialmente valioso porque conecta a profesionales que están impulsando la sostenibilidad desde dentro de las organizaciones, con todos sus avances, tensiones y aprendizajes reales.

Desde el punto de vista profesional, participamos en DIRSE desde hace ya mucho tiempo y eso nos ha permitido estar cerca de las conversaciones más relevantes sobre la evolución de la función, los estándares, la regulación, la gobernanza y las expectativas sociales hacia las empresas. Pero, sobre todo, nos permite contrastar enfoques con personas que entienden que la sostenibilidad no puede reducirse a cumplimiento ni a comunicación.

En el plano más personal, DIRSE representa también una comunidad de aprendizaje y de propósito compartido. En Felidarity trabajamos para que las estrategias de sostenibilidad se integren en la cultura y en los compromisos éticos de las organizaciones. Formar parte de una asociación que impulsa la profesionalización de esta función refuerza esa visión y nos ayuda a seguir aprendiendo, aportando y construyendo con otros.

¿De qué manera crees que deberían comunicarse los avances en materia de gestión responsable de las organizaciones?

Creo que la comunicación de la sostenibilidad debe ser honesta, proporcional y estratégicamente valiente. Honesta, porque no puede exagerar ni prometer más de lo que la organización está haciendo. Proporcional, porque debe explicar avances reales, pero también reconocer límites, dilemas y ámbitos de mejora. Y valiente, porque comunicar sostenibilidad no debería consistir solo en contar buenas noticias, sino en explicar cómo la organización está cambiando su manera de operar.

Una buena comunicación responsable no maquilla, sino que ordena, contextualiza y genera confianza. Para ello, las empresas deben pasar de una comunicación centrada en impactos positivos aislados a una comunicación que explique procesos de transformación: qué decisiones se han tomado, qué compromisos existen, qué indicadores se están siguiendo, qué aprendizajes se han producido y qué queda por hacer.

También creo que hay que comunicar menos desde la autocomplacencia y más desde la rendición de cuentas. La sostenibilidad pierde fuerza cuando se convierte en un relato perfecto. Y gana credibilidad cuando muestra coherencia entre lo que la empresa dice, decide y hace. Por eso, desde Felidarity insistimos mucho en que la comunicación responsable empieza antes de comunicar: empieza en la estrategia, en la cultura, en la ética y en la gobernanza.

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