Hace unos meses, en plena racha de buenas noticias comerciales, alguien del equipo me preguntó si deberíamos aceptar una propuesta que, sobre el papel, tenía muy buena pinta. Facturación atractiva, cliente conocido, sector con recorrido. Y después de darle vueltas en el comité, dijimos que no. Esa decisión me ha dado más vueltas que muchas de las que hemos dicho que sí.
Dirijo el área comercial de Serlimar desde hace más de 15 años, y de la mano de mi hermano como director general, somos la segunda generación de la empresa familiar que fundó mi madre hace más de 53 años. Somos una compañía de servicios de limpieza profesional para empresas con presencia en Cataluña y Madrid y un equipo de más de 1000 personas. Somos empresa B Corp, lo que significa que no solo nos importan los resultados, sino cómo los conseguimos. Y esa última parte, el cómo, es la que realmente pone a prueba a un comité de dirección cuando las cosas van bien.
Porque cuando el negocio crece y empiezan a aparecer oportunidades que antes no estaban, el instinto natural es aprovecharlas todas. La presión hacia el crecimiento es casi estructural en cualquier sala de dirección. Pero he aprendido, con los años y la manera de hacer negocio de mi madre, que las empresas que construyen algo duradero no son las que más oportunidades aceptan, sino las que tienen muy claro cuáles no encajan con lo que son, y lo defienden aunque cueste.
En Serlimar hemos aprendido a distinguir entre crecer por crecer y crecer con sentido. No es lo mismo. El primero es acumular volumen. El segundo es construir relaciones, reputación y un modelo que dentro de diez años todavía nos parezca bien cuando nos miremos al espejo. Y para eso hace falta que el comité tenga el foco muy claro, no solo en las reuniones donde todo va bien, sino especialmente en las que hay algo tentador encima de la mesa que no termina de encajar.
La certificación B Corp no es un sello que colgamos en la web y olvidamos. Es un criterio de decisión que aparece en la sala cada vez que hay que elegir. Y cuando una oportunidad choca con la forma en que queremos tratar a las personas, con los estándares que nos hemos comprometido a mantener o con el tipo de empresa que queremos ser, la respuesta tiene que ser no, aunque la oportunidad sea atractiva.
He aprendido también que decir que no a un cliente, bien explicado y con respeto, es una de las formas más poderosas de generar confianza a largo plazo. No porque el cliente siempre lo agradezca en el momento, sino porque deja muy claro quiénes somos. Y eso, con el tiempo, atrae exactamente a las personas y organizaciones con las que de verdad queremos trabajar.
El impacto real de un comité de dirección no se mide solo en las decisiones que se aprueban. Se mide también en las que se frenan, en las conversaciones incómodas donde alguien dice «esto no va con nosotros» y el resto del equipo, después de pensarlo, le da la razón. Esas decisiones no las celebra nadie en el momento. Pero son las que definen el tipo de empresa que somos.
Este artículo forma parte del Dosier Corresponsables – B Corp: Empresas con propósito
