Vivir y trabajar en Arroyomolinos de León, el pueblo de Huelva donde nació AlmaNatura, me ha enseñado a desconfiar de las soluciones que llegan con todas las respuestas preparadas. Aquí conocemos bien la distancia que puede haber entre una iniciativa que queda estupenda sobre el papel y otra que ayuda a alguien a ganarse la vida o a resolver una dificultad cotidiana. Después de casi treinta años, sigo pensando que esa distancia merece mucha más atención en las decisiones empresariales.
Como CEO de AlmaNatura, hay una pregunta que me parece especialmente útil para quienes dirigimos organizaciones: ¿qué queda cuando termina un proyecto? Me interesa porque obliga a mirar más allá del calendario de ejecución. Una intervención puede cumplir sus compromisos y dejar poco recorrido detrás. También puede abrir relaciones y capacidades que permitan a otras personas seguir avanzando.
Nuestro primer Reporte de Impacto Social de Proyectos 2025 recoge el acompañamiento a más de 5.000 personas y un alcance de más de 500 pueblos. Son cifras que nos ayudan a dimensionar el trabajo. A la hora de valorarlo, sin embargo, necesitamos saber qué oportunidades se han abierto y cómo evolucionan. El propio ejercicio de elaborar el reporte nos ha señalado tareas pendientes: integrar mejor los datos de los distintos proyectos y seguir los cambios durante más tiempo.
Holapueblo permite entender bien esta cuestión. Lo ideamos en AlmaNatura y lo impulsamos con Redeia e IKEA, en colaboración con los ayuntamientos, para conectar a personas emprendedoras con municipios que buscan nuevos habitantes. En sus cinco primeras ediciones, 215 personas se instalaron en el medio rural y se crearon 58 negocios. El seguimiento recoge que 181 de esas personas continúan viviendo allí y 44 negocios siguen activos.
Para mí, mirar ambas cifras juntas es una buena práctica. Nos permite hablar de permanencia y preguntarnos por las dificultades que aparecen después de la llegada. Hoy, en la sexta edición, Holapueblo incorpora acompañamiento emocional para trabajar las expectativas, la incertidumbre y la adaptación. Quien cambia de vida necesita poder sostener esa decisión, además de hacer viable su negocio.
De aquí extraigo una recomendación para cualquier organización que acompañe procesos de cambio: reservar recursos para lo que ocurre después del primer resultado. Si el objetivo es que alguien encuentre empleo, conviene saber si puede mantenerlo. Si apoyamos un emprendimiento, merece la pena volver a hablar con esa persona cuando haya pasado la novedad del arranque. Ese seguimiento debería tener responsables y presupuesto desde el diseño del proyecto.
Otro aprendizaje tiene que ver con quién sostiene el trabajo en cada lugar. RuralTIC Aulas Digitalizadas, un programa de Fundación AlmaNatura respaldado por el Acelerador de Equidad Digital de Fundación HP, ha trabajado con 12 entidades rurales combinando equipamiento, formación y acompañamiento. Entre septiembre de 2025 y julio de 2026, el conjunto del proyecto atendió a 2.499 personas y desarrolló acciones en 249 municipios.
En ese proceso, las entidades locales aportan algo difícil de conseguir desde fuera: conocen a las personas y las barreras que encuentran. Saben cómo adaptar una formación para que resulte útil. Aprender a pedir una cita médica o a realizar un trámite puede suponer ganar autonomía. Por eso doy tanto valor a que la capacidad de acompañar permanezca en el territorio cuando acaba nuestra intervención.
Quienes financiamos o diseñamos iniciativas sociales deberíamos preguntarnos qué parte del presupuesto fortalece a las organizaciones que ya están trabajando allí. ¿Podrán continuar? ¿Han participado en las decisiones? ¿Les estamos pidiendo tareas para las que no hemos previsto recursos? Son preguntas concretas que ayudan a revisar una alianza antes de ponerla en marcha.
En nuestros primeros años trabajábamos principalmente con administraciones públicas. Con el tiempo comprendimos que necesitábamos sumar a empresas para abordar retos que los pequeños ayuntamientos difícilmente podían afrontar solos. Buscar esas alianzas fue una decisión importante en nuestra trayectoria. Nos obligó a explicar mejor qué queríamos conseguir y a encontrar organizaciones dispuestas a implicarse.
Desde esa experiencia, creo que una alianza merece una conversación inicial bastante más exigente que la del reparto de tareas. Hay que acordar qué cambio se busca, qué aporta cada parte y qué decisiones podrán revisarse si el trabajo sobre el terreno lo aconseja. También conviene hablar de los plazos. Pedir resultados duraderos con recursos que solo permiten una intervención breve genera una contradicción que acabará pagando alguien.
Hay además una cuestión de liderazgo que me preocupa. Cuando quienes dirigimos una organización pedimos impacto, debemos dar espacio para que el equipo explique qué está costando y qué necesita cambiar. Si cualquier desviación se interpreta como un fracaso, será difícil que la información que llegue a dirección nos sirva para decidir. Yo prefiero que una dificultad aparezca a tiempo y podamos trabajar sobre ella.
Por eso propongo que, junto a los resultados de cada proyecto, revisemos las decisiones que esos resultados nos han llevado a tomar. Qué hemos ajustado, qué hemos dejado de hacer y qué necesitamos comprobar todavía. Así podremos valorar si la medición está ayudando a gestionar.
Nuestro trabajo en el medio rural sigue teniendo límites. La vivienda, los servicios o las oportunidades laborales condicionan decisiones que ninguna entidad puede resolver por su cuenta. Reconocerlo nos permite situar nuestra contribución con más rigor y buscar las colaboraciones que faltan.
A otras organizaciones les diría que empiecen por revisar un proyecto concreto. Que vuelvan a hablar con quienes participaron y comprueben qué sigue funcionando. Esa conversación puede cambiar la siguiente convocatoria, el presupuesto o la manera de elegir aliados. Para mí, ahí empieza a ser útil una buena práctica: cuando ayuda a tomar una decisión mejor.
