En una época en la que la inteligencia artificial permite producir mensajes a una velocidad sin precedentes, el verdadero desafío de la comunicación empresarial no es hablar más, sino recuperar la capacidad de escuchar, aceptar la discrepancia y actuar en consecuencia.
Durante décadas, hemos construido buena parte de la comunicación corporativa sobre una premisa que rara vez nos hemos detenido a cuestionar: las empresas tienen algo que contar y nuestra misión consiste en conseguir que los demás lo escuchen. Hemos perfeccionado las técnicas, sofisticado los mensajes, multiplicado los canales y desarrollado herramientas capaces de medir prácticamente cualquier interacción. Hemos aprendido a construir relatos atractivos, a gestionar percepciones y a convertir la reputación en un indicador estratégico.
Pero quizá, en todo este proceso, hemos olvidado algo esencial: la comunicación no debería servir para conseguir que los demás piensen lo que nosotros queremos, sino para comprender también aquello que no queremos escuchar. Y esto, reconozcámoslo, resulta bastante más incómodo.
Hoy es difícil encontrar una empresa que no incluya entre sus valores la transparencia, el diálogo, la escucha activa o el compromiso con sus grupos de interés. Son expresiones que aparecen en memorias de sostenibilidad, discursos corporativos, páginas web y presentaciones institucionales. El problema es que repetirlas no las convierte en realidad.
En demasiadas ocasiones, el diálogo se ha transformado en una escenificación de la participación. Organizamos encuentros, lanzamos encuestas, convocamos mesas de trabajo y habilitamos canales para recoger opiniones. Después elaboramos informes, presentamos resultados y seguimos tomando las decisiones exactamente igual que antes. Escuchamos, siempre que lo que nos digan no cuestione demasiado nuestros planes. Y cuando aparece una voz crítica, la tentación es considerarla un problema de comunicación en lugar de una oportunidad para revisar lo que estamos haciendo.
Hemos llegado a confundir gestionar la reputación con gestionar la realidad. Y no son lo mismo.
Una empresa puede invertir importantes recursos en explicar su compromiso con la sostenibilidad mientras sus prácticas cotidianas contradicen ese discurso. Puede proclamar que las personas son su principal activo y mantener una cultura interna en la que discrepar tiene consecuencias. Puede presumir de cercanía con sus clientes mientras convierte cualquier reclamación en una carrera de obstáculos. No faltan mensajes. Falta coherencia. Y la incoherencia tiene una característica particularmente incómoda para quienes trabajamos en comunicación: tarde o temprano termina siendo visible.
La confianza no se construye mediante una sucesión de campañas bien ejecutadas. Se construye cuando existe una correspondencia reconocible entre lo que una organización promete y lo que realmente hace. Especialmente cuando cumplir esa promesa resulta difícil, costoso o poco conveniente. Por eso, escuchar a los grupos de interés no debería ser una actividad destinada exclusivamente a mejorar la percepción pública de una empresa. Debería ser una herramienta para mejorar la propia empresa.
La diferencia es enorme. Si un empleado señala una contradicción entre los valores corporativos y las prácticas internas, el problema no se resuelve con una nueva campaña de comunicación interna. Si una comunidad local cuestiona el impacto de una actividad empresarial, quizá la respuesta no sea organizar una jornada informativa para explicar sus beneficios. Y si los clientes denuncian reiteradamente una mala experiencia, probablemente no necesitemos un nuevo eslogan que hable de cercanía. Necesitamos revisar decisiones, procesos y comportamientos.
A veces, la mejor estrategia de comunicación consiste en dejar de comunicar durante un momento y empezar a cambiar las cosas. Esto no significa que las empresas deban satisfacer todas las demandas de sus grupos de interés. Sería ingenuo pretenderlo. Los intereses son diferentes, las expectativas pueden ser contradictorias y las organizaciones tienen responsabilidades económicas que no pueden ignorar.
Pero existe una distancia considerable entre no poder atender una petición y no querer escucharla. Entre explicar una decisión difícil y fabricar un relato para hacerla parecer inevitable. Entre mantener una discrepancia legítima y tratar de desacreditar a quien la expresa. El diálogo auténtico exige aceptar que los demás pueden tener razones que nosotros no habíamos considerado. Y, sobre todo, que esas razones pueden obligarnos a modificar nuestra posición. De lo contrario, no estamos dialogando. Estamos intentando convencer.
A esta contradicción se añade ahora un protagonista que está transformando profundamente nuestra profesión: la inteligencia artificial. Nunca habíamos dispuesto de tanta capacidad para analizar conversaciones, identificar tendencias, segmentar audiencias y producir contenidos adaptados a públicos diferentes. La IA ofrece oportunidades extraordinarias para comprender mejor las expectativas de los grupos de interés, anticipar riesgos y facilitar una comunicación más accesible. Pero también puede convertirse en la herramienta perfecta para sofisticar algunas de las peores prácticas de la comunicación corporativa.
Podemos generar miles de mensajes aparentemente personalizados sin establecer una sola relación personal. Podemos automatizar respuestas que simulan empatía sin que exista una verdadera voluntad de resolver el problema. Podemos utilizar algoritmos para identificar las preocupaciones de nuestros interlocutores y, en lugar de atenderlas, diseñar mensajes cada vez más eficaces para neutralizarlas. Incluso podemos producir discursos sobre responsabilidad, sostenibilidad y compromiso social con una perfección formal que contraste escandalosamente con la realidad de la organización.
La inteligencia artificial puede ayudarnos a escuchar mejor. Pero también puede permitirnos fingir que escuchamos como nunca antes.
Ahí reside uno de los grandes desafíos éticos de nuestra profesión. El riesgo no está únicamente en la desinformación, los contenidos manipulados o la proliferación de mensajes artificiales. Está también en normalizar una comunicación en la que la apariencia de autenticidad sustituya progresivamente a la autenticidad misma.
La tecnología no es responsable de esta deriva. Lo son las decisiones de quienes la utilizan. Una herramienta capaz de analizar miles de opiniones puede ayudarnos a identificar problemas reales y actuar sobre ellos. Pero también puede servir para detectar vulnerabilidades emocionales y explotarlas mediante mensajes diseñados para influir en determinados comportamientos.
La frontera entre comprender y manipular no la establece el algoritmo. La establece la ética de la organización. Y convendría que quienes trabajamos en comunicación fuéramos los primeros en reconocerlo. Durante demasiado tiempo, una parte de nuestro sector ha aceptado que su principal responsabilidad consistía en proteger la imagen de sus clientes. Como si cualquier decisión empresarial pudiera justificarse mediante un relato suficientemente convincente.
No debería ser así. Desde nuestra experiencia en FRANIC 21, creemos que el verdadero valor de una consultora de comunicación no consiste únicamente en conseguir visibilidad, generar contenidos o construir narrativas atractivas. Consiste también en aportar una mirada crítica, interpretar las expectativas del entorno y tener la independencia necesaria para decirle a un cliente que quizá el problema no está en cómo comunica, sino en lo que está haciendo.
No siempre es una conversación cómoda. Pero probablemente sea una de las más útiles que podemos mantener. Una agencia que se limita a confirmar lo que su cliente quiere escuchar puede resultar complaciente, pero difícilmente será un verdadero socio estratégico.
Y una empresa que solo escucha a quienes le dan la razón está renunciando voluntariamente a una de sus principales fuentes de conocimiento.
La gestión responsable de los grupos de interés exige precisamente lo contrario: incorporar perspectivas diferentes a los procesos de decisión, reconocer los conflictos cuando existen y asumir que la creación de valor a largo plazo no puede medirse exclusivamente en términos económicos o reputacionales. También implica entender que la confianza no se puede fabricar, comprar ni automatizar. Se gana con decisiones coherentes, se fortalece con relaciones honestas y se pierde cuando las palabras dejan de corresponderse con los hechos.
En un entorno empresarial cada vez más complejo, las organizaciones necesitan comprender mejor las consecuencias de sus decisiones sobre empleados, clientes, proveedores, comunidades y sociedad. No porque resulte conveniente para su imagen, sino porque ignorar esas consecuencias termina afectando a su capacidad para operar, adaptarse y generar valor.
El diálogo con los grupos de interés no debería ser, por tanto, una extensión de la estrategia de comunicación. Debería formar parte de la manera en que se gobierna una empresa. Y esto obliga también a redefinir nuestra profesión.
Quizá el futuro de la comunicación corporativa no dependa tanto de nuestra capacidad para producir mejores mensajes como de nuestra disposición a cuestionar aquellos que no deberían haberse producido. Quizá debamos dedicar menos esfuerzos a conseguir que las empresas parezcan responsables y más a ayudarlas a comportarse como tales.
Y quizá, ahora que la inteligencia artificial puede escribir discursos impecables sobre prácticamente cualquier valor empresarial, haya llegado el momento de recordar que ninguno de esos valores tiene sentido si no se demuestra con hechos. Porque el verdadero problema de muchas organizaciones no es que sus grupos de interés no las escuchen. Es que todavía no han aprendido a escuchar lo que sus grupos de interés llevan años intentando decirles.
