Ángela Sinovas: «Apostamos por un modelo en el que el cuidado de las personas forma parte de nuestra cultura diaria, de las decisiones organizativas y de la experiencia como persona trabajadora.»

1. Castilla Termal Hoteles ha construido un modelo muy vinculado al territorio, al bienestar y al patrimonio. ¿Cómo definiríais vuestro estilo de liderazgo en el contexto de la hospitality rural?

Nuestro estilo de liderazgo se basa en la cercanía, la coherencia y el propósito. Buscamos sacar lo mejor de las personas, acompañarlas en su desarrollo y generar entornos donde puedan aportar su talento con autonomía y responsabilidad. Liderar en entornos rurales implica escuchar mucho, entender el contexto y construir desde lo local.

2. Liderar equipos en entornos rurales plantea retos específicos en captación, formación y fidelización del talento. ¿Cuáles son los principales aprendizajes que habéis extraído en este camino?

Los principales aprendizajes han sido que el talento se desarrolla cuando se le escucha y se le hace partícipe. Apostamos por sacar lo mejor de las personas, impulsando la formación y la promoción interna. Además, involucrarlas en las decisiones y en la búsqueda de soluciones genera un mayor compromiso y sentido de pertenencia.

3. En vuestro caso, la experiencia del cliente integra alojamiento, termalismo, bienestar, gastronomía y entorno. ¿Cómo se coordina un enfoque tan multidisciplinar sin perder coherencia ni identidad de marca?

Lo que nos da coherencia es el territorio que actúa como hilo conductor, y a partir de ahí cada equipo y cada área, construye su parte. La coordinación no es tanto de arriba hacia abajo como de dentro hacia fuera. Cuando las personas que trabajan en un hotel entienden de verdad por qué ese hotel existe y qué lo hace único, la coherencia llega de forma natural. A veces viene de decisiones que parecen de producto pero son en realidad de modelo: cuando decidimos incorporar tratamientos orientales, no solo ampliamos nuestra propuesta de wellness, sino que eso nos permitió contratar en origen en Tailandia y Filipinas, trayendo perfiles que no encontrábamos localmente. Una decisión de experiencia de cliente que resuelve además un reto de personas y genera diversidad en entornos rurales. Esa es la lógica que nos interesa, que todo responda a la misma idea de fondo.

4. ¿Qué papel juegan las personas del equipo en la creación de una experiencia auténtica y conectada con el territorio?

Las personas son el alma de Castilla Termal; son el eje de la experiencia. Son quienes transmiten la esencia del proyecto y quienes hacen que cada estancia sea auténtica. Su autenticidad, conocimiento del entorno, cercanía y capacidad de generar vínculo con el cliente marcan la diferencia. Por eso cuidamos de cada persona y de su desarrollo.

5. El turismo de bienestar está creciendo, pero también exige especialización y calidad. ¿Cómo trabajáis la formación de los equipos para responder a un cliente cada vez más informado y exigente?

Apostamos por una formación continua, práctica y adaptada a cada puesto. Trabajamos tanto el conocimiento técnico como las habilidades de relación con el cliente y la cultura de servicio, para estar a la altura de un cliente cada vez más informado y exigente.

6. La gastronomía es una parte esencial de la experiencia hotelera y, en vuestro caso, también una vía para poner en valor el producto local. ¿Cómo se integra la cocina en vuestra propuesta de sostenibilidad y desarrollo rural?

La cocina es quizá donde la sostenibilidad se hace más visible y más concreta. Trabajamos con productores de cercanía en todos nuestros hoteles, tenemos huertos ecológicos propios. En Monasterio de Valbuena nos hemos comprometido también con la biodiversidad cuidando gallinas negras castellanas, una especie autóctona en riesgo de extinción cuyos huevos acaban en la mesa del restaurante. Esta recuperación se extiende al resto de los hoteles y se está materializando este año 2026. En Monasterio de Valbuena además tenemos a Miguel Ángel de la Cruz, con Estrella Michelin y Estrella Verde, que construye toda su cocina desde los vegetales silvestres y los productos del entorno. No entendemos la sostenibilidad gastronómica como una etiqueta, es nuestra manera de trabajar. Cada producto que ponemos en un plato tiene un origen, y ese origen importa porque sostiene a un productor, a una tradición y a un ecosistema en definitiva. Eso también es desarrollo rural.

7. ¿De qué manera Castilla Termal Hoteles contribuye a dinamizar los entornos rurales donde está presente, tanto desde el empleo como desde la colaboración con proveedores, instituciones y comunidades locales?

De formas muy distintas, y algunas de las más importantes son las menos visibles. La más obvia es el empleo, sobre todo en municipios pequeños donde el tejido económico es frágil. Pero también está la apuesta por el proveedor local, que permite que parte de lo que el huésped paga en el hotel quede en el territorio. Y luego están las colaboraciones con escuelas, con organizaciones locales, con instituciones, que generan un vínculo que va más allá del negocio. Hay algo más que me parece fundamental y es rehabilitar un edificio histórico, devolverle vida y hacerlo accesible, tiene un impacto en la identidad de los pueblos que es muy difícil de cuantificar, pero muy real. Cuando Olmedo, Burgo de Osma o Brihuega tienen un hotel que atrae visitantes, eso cambia cómo los propios vecinos perciben su lugar y también es dinamización. Un dato que ilustra bien el impacto: alrededor del 80% de nuestras personas trabajadoras viven en el entorno local de cada hotel, muchas de ellas en pueblos que antes de nuestra llegada tenían menos de 200 habitantes. Eso significa que la guardería puede seguir abierta, que el bar del pueblo sigue teniendo clientes, que el tejido social no desaparece. Además, aproximadamente el 75% de nuestros proveedores son locales, lo que significa que buena parte de lo que el huésped gasta con nosotros queda en el territorio. Y producimos nuestro propio vino, con cinco hectáreas de viñedo y 20.000 botellas al año, como una manera más de hacer visible lo que el entorno tiene.

8. Mirando al futuro, ¿qué retos identificáis para seguir liderando un modelo de hospitality rural que combine rentabilidad, bienestar, sostenibilidad y arraigo territorial?

El talento es uno de los más importantes. Crecer en entornos rurales significa seguir resolviendo el reto de atraer y retener a personas buenas lejos de los grandes núcleos urbanos, y eso requiere mucho más que el salario. Tenemos que crear condiciones de vida reales, programas de vivienda, oportunidades de desarrollo, sentido de proyecto. Lo estamos haciendo, pero es un trabajo continuo. El segundo es mantener la autenticidad a medida que crecemos. Tenemos previsto pasar de cinco a diez hoteles para 2030. Escalar un modelo que se sostiene precisamente en lo singular, en lo territorial y en lo no replicable, es una tensión constante que hay que gestionar con mucho cuidado. Por último, la visibilidad. Seguimos siendo un producto cuyo valor real está por encima de cómo se percibe desde fuera. Tenemos mucho trabajo por hacer en comunicación, en posicionamiento internacional, en hacer llegar lo que somos a audiencias que todavía no nos conocen.

9. En un sector tradicionalmente marcado por la rotación y la dificultad para atraer talento, ¿qué iniciativas os han permitido consolidar equipos comprometidos y con sentido de pertenencia?

La comunicación regular, la participación en las decisiones y el sentirse parte del proyecto son claves. A esto sumamos iniciativas como programas de vivienda, formación continua y promoción interna, que permiten consolidar equipos comprometidos y con arraigo. Una de las iniciativas más singulares es el programa de prácticas con el SENA de Colombia, algo sin precedentes en el sector hotelero español. Los estudiantes cursan la teoría allí y vienen a completar su formación práctica con nosotros. La tasa de contratación posterior ronda el 50%. Muchos vuelven a Colombia a graduarse y regresan ya con contratos indefinidos. El año pasado recibimos 28 alumnos de este programa. Cuatro de los de la primera promoción han promocionado internamente, y dos están formándose para un puesto superior. Pero hay algo que quizá es más revelador todavía: hemos desarrollado una línea inmobiliaria propia. Compramos edificios en los entornos donde están los hoteles, los rehabilitamos y los ofrecemos como vivienda al personal, tanto para familias como para personas que llegan solos. En zonas con muy poco mercado de alquiler, eso marca la diferencia entre que alguien pueda quedarse o no. Y cuando se queda, arraiga y también el compromiso es otro. También trabajamos con la Fundación Arraigo y con fundaciones muy locales de cada entorno, para llegar a perfiles que de otra forma no encontraríamos. Un ejemplo es el compañero que llegó de Afganistán como ayudante de cocina, sin hablar español, hoy tiene su propia vivienda en uno de los pueblos y su hijo trabajó con nosotros durante el verano.

10. ¿Cómo trabajáis el bienestar de las personas empleadas para que forme parte de la cultura interna y no solo de la experiencia que ofrecéis a los clientes?

El bienestar de las personas parte de nuestra cultura, no solo de la experiencia del cliente. En Castilla Termal entendemos el bienestar desde dentro hacia fuera. No es solo una propuesta de valor para nuestros clientes, sino una forma de trabajar y de relacionarnos como organización. Apostamos por un modelo en el que el cuidado de las personas forma parte de nuestra cultura diaria, de las decisiones organizativas y de la experiencia como persona trabajadora. Para ello, combinamos tres pilares: condiciones laborales, programas de salud y una propuesta de beneficios que refuerza la calidad de vida tanto dentro como fuera del trabajo.

Bienestar integrado en la cultura y las condiciones laborales Mejoras continuas sobre convenio y diálogo social activo para mejorar condiciones y calidad de vida. Respeto activo de derechos laborales. Medidas de conciliación y flexibilidad según situaciones personales Facilitación operativa del día a día: cambio de turnos entre compañeros, ajuste de vacaciones y apoyo en la organización del trabajo Complemento económico en situaciones de baja laboral, reduciendo el impacto económico en momentos críticos.

Programas de salud y cuidado integral Fomento de la salud física en el entorno laboral: Menús saludables rotativos en comedor, así como facilitamos agua, café, infusiones y espacios de descanso Revisiones médicas anuales Prevención y recuperación: Servicio de masaje terapéutico en caso de lesión Iniciativas para evitar problemas musculoesqueléticos (fisioterapia preventiva) Bienestar emocional y nutricional: Servicio confidencial de apoyo psicológico Asesoramiento nutricional personalizado Beneficios que conectan con nuestro propósito (bienestar real): Descuentos en tratamientos, wellness y piscina termal Tarifas especiales en alojamiento para empleado y familiares Descuentos en restauración y productos (vino, cosmética, tienda…) Acceso preferente y ventajas en experiencias de bienestar Herramienta de anticipos salariales Prorrateo de pagas y apoyo en situaciones personales Plataforma de coche compartido Programas de beneficios externos y colaboraciones Programas de bienvenida Eventos internos, fiestas familiares, encuentros con dirección y espacios de escucha Programas de desarrollo, promoción interna y formación continua Iniciativas de agradecimiento y reconocimiento

Además, hacemos encuestas de clima de forma regular, para medir la evolución de las medidas implementadas. Lo que nos importa no es solo saber cómo están las personas, sino entender en qué quieren que trabajemos. Por eso no respondemos con propuestas desde arriba: formamos grupos de trabajo voluntarios donde son ellas quienes nos dicen qué necesitan y qué mejorar. A veces son cosas muy concretas, una mejora en el comedor, taquillas más funcionales. Pero son las medidas que de verdad importan porque vienen de dentro.

11. Castilla Termal ha demostrado que es posible generar actividad económica en entornos rurales sin renunciar a la sostenibilidad. ¿Cómo integráis los criterios ESG en la toma de decisiones del día a día?

La sostenibilidad no es para nosotros una capa encima del negocio. Tiene tres ejes desde el origen: financiera, medioambiental y social. La financiera porque crecemos reinvirtiendo beneficios, con una política de costes muy marcada que nos permite crecer de forma sólida. La medioambiental porque cada hotel que rehabilitamos ya nace con criterios de eficiencia energética integrados. Y la social, que es la más difícil de cuantificar pero la que más nos define: el 80% de nuestra plantilla vive en el entorno local, el 75% de nuestros proveedores son locales, producimos nuestro propio vino. No lo llamamos sostenibilidad porque suene bien, lo hacemos porque es cómo entendemos el negocio desde 2004, cuando de esto apenas se hablaba.

12. ¿Qué indicadores utilizáis para medir el impacto social y medioambiental de vuestra actividad en los territorios donde operáis?

Medimos indicadores ambientales, consumos y eficiencia energética, e indicadores sociales. En lo social: empleo generado, porcentaje de personas que viven en el entorno local, tasa de retención, conversión de prácticas en empleo estable, porcentaje de proveedores locales. Algunos de los datos más reveladores no son los más obvios: el 80% de nuestra plantilla vive en los municipios donde están los hoteles, el 75% de nuestros proveedores son locales, y la tasa de rotación bajó 13 puntos en 2025 respecto a 2024. Son los números que nos dicen si el modelo funciona de verdad.

13. ¿Qué papel juegan la igualdad de oportunidades, la diversidad y la inclusión dentro de vuestra estrategia de personas?

Son pilares de nuestra estrategia de personas. Trabajamos para garantizar igualdad de oportunidades, fomentar equipos diversos y construir entornos inclusivos donde cada persona pueda ser y desarrollarse plenamente

14. Si tuvieras que resumir en una sola idea qué hace diferente a Castilla Termal como lugar para trabajar, ¿cuál sería?

La cercanía y la autenticidad.

15. ¿Qué mensaje trasladarías a otras organizaciones que quieren generar impacto positivo en el territorio y las personas, pero todavía consideran que sostenibilidad y rentabilidad son objetivos difíciles de compatibilizar?

Que esa tensión entre sostenibilidad y rentabilidad suele venir de pensar la sostenibilidad como un coste en lugar de como una forma de construir algo que dure. Nosotros no hemos hecho de la sostenibilidad una línea del presupuesto, la hemos convertido en la lógica con la que tomamos decisiones. Está en el tipo de edificios que rehabilitamos, con quién trabajamos, qué le ofrecemos a nuestros equipos o cómo nos relacionamos con el territorio. Llevamos veinte años demostrando que se puede ser rentable cuidando el patrimonio, cuidando a los proveedores locales, formando a las personas y devolviendo vida a lugares que el mercado había abandonado. Lo que ocurre es que requiere visión a largo plazo y resistencia a las presiones de corto, y eso es lo más difícil.

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