Durante mucho tiempo, la sostenibilidad se ha interpretado en algunas organizaciones como un territorio específico, casi autónomo, y la comunicación como la herramienta encargada de darle visibilidad. Sin embargo, esa separación ya no responde a lo que exigen ni el entorno regulatorio ni la sociedad ni, por supuesto, los grupos de interés. La sostenibilidad no puede ser una capa final que se activa cuando toca contar lo que hace la empresa. Debe nacer antes: en la visión de la Alta Dirección, en la estrategia, en el gobierno corporativo, en la cultura y en la manera en que una organización toma sus decisiones.
Por eso, la sostenibilidad es una cuestión cada vez más de liderazgo. Requiere voluntad de gestión, capacidad de priorización y una decisión clara de integrarla en el negocio con métricas, seguimiento y un horizonte a largo plazo. Solo cuando ese marco existe, la comunicación despliega todo su valor como la herramienta que traduce, ordena y hace comprensible una gestión que ya está en marcha.
Ahí es donde, a mi juicio, la relación entre el Dirse y el Dircom resulta cada vez más estratégica. No hablamos de dos funciones que transitan caminos paralelos, sino de dos posiciones clave en el núcleo de la empresa, llamadas a entenderse mejor que nunca. La sostenibilidad aporta datos, contenido, trazabilidad, visión transformadora y una lógica de impacto. Por su parte, la comunicación es sinónimo de escucha, coherencia, capacidad pedagógica y conexión con los distintos públicos. Una función asegura que exista una base sólida. La otra permite que esa base no quede encerrada en un lenguaje excesivamente técnico, dispersa en distintas iniciativas o diluida en mensajes sin contexto.
Esta complementariedad es especialmente importante porque la reputación ya no se construye solo desde lo que una empresa afirma, sino desde la consistencia entre lo que dice, lo que hace y lo que puede demostrar. Por eso, los distintos grupos de interés esperan cada vez menos promesas genéricas y cada vez más evidencias. Esperan claridad sobre las prioridades, sobre los avances, sobre las dificultades y también sobre el impacto real que genera la actividad empresarial.
Concretar la ambición en objetivos medibles
En Santalucía entendemos esa conexión desde una perspectiva muy práctica. Nuestra aproximación a la sostenibilidad no responde a una lógica ornamental ni separada del negocio, sino a una hoja de ruta que busca incorporarla de forma transversal a la gestión. De ahí que el Plan Corporativo de Sostenibilidad 2025-2028 se articule en torno a tres grandes pilares: Desarrollo Sostenible, Gobierno y Normativa, y Transparencia. Y que, volviendo a la pregunta inicial, concrete esa ambición en objetivos medibles vinculados al impacto social, a la gobernanza, a la cadena de valor, a la inversión responsable o al desarrollo de productos con criterios ESG.
Ese planteamiento se traduce en metas concretas en Santalucía, como alcanzar las 10.000 personas beneficiarias en proyectos de acción social, llegar a 1.000 participantes en voluntariado, reforzar el peso de los proveedores homologados con criterios ESG, aumentar las inversiones sostenibles o seguir ampliando la oferta de productos con estos atributos. Pero, más allá del dato, lo relevante es lo que revela este enfoque: que la sostenibilidad solo adquiere sentido reputacional cuando forma parte de la manera en que una compañía opera, se compromete y rinde cuentas.
También por eso resulta fundamental su dimensión interna. A menudo se habla de reputación como si fuera una realidad exclusivamente externa, cuando en realidad empieza mucho antes, dentro de la organización. Empieza en la capacidad de compartir una visión común, de activar a los equipos, de convertir el propósito en algo tangible y de hacer que las personas entiendan qué papel desempeñan en esa transformación. La sostenibilidad se apoya indiscutiblemente en marcos, indicadores y decisiones, pero también necesita una cultura corporativa sólida y asentada.
En el caso de Santalucía, esa lógica se refleja igualmente en iniciativas de impacto social y de implicación interna que ayudan a aterrizar la estrategia. Por ejemplo, la participación de personas voluntarias, la consolidación de alianzas sociales a largo plazo o los contenidos internos específicos sobre RSC muestran que la sostenibilidad se fortalece cuando deja de ser un concepto abstracto y se convierte en una experiencia compartida dentro de la compañía. Y ahí, una vez más, la comunicación cumple una función esencial: no sustituye a la gestión, pero sí permite que ésta se comprenda, se conecte y se proyecte con coherencia.
