Luis Ulla: “En Sostenibilidad, nadie logra algo valioso si no abre la puerta a otros”

Trabajador social de formación y uno de los grandes referentes de la Responsabilidad Social en Argentina e Iberoamérica, Luis Ulla, Presidente del Consejo Consultivo IARSE, comenzó a vincularse con los temas sociales “mucho antes de que eso tuviera nombre”. Desde su experiencia en el mundo empresarial, su contacto con el Instituto Ethos de Brasil y la cofundación de IARSE junto a Alicia Rolando, ha acompañado durante más de dos décadas la evolución de un concepto que, en sus palabras, ha pasado de entenderse como filantropía o inversión en la comunidad a convertirse en un verdadero modelo de gestión. Para Ulla, la Responsabilidad Social es “el camino hacia la Sostenibilidad” y esta última, más que una meta cerrada, funciona como una utopía que “sirve para caminar”.

En esta entrevista, realizada en el marco del 20 Aniversario de Corresponsables, Ulla reflexiona sobre los avances, resistencias y aprendizajes de la Sostenibilidad en América Latina, el papel imprescindible de la comunicación y la necesidad de seguir generando alianzas, casos y redes de conocimiento. “El rol de la comunicación es clave porque le da luz a los demás”, afirma al recordar los primeros encuentros con Marcos González en Buenos Aires. En ese sentido, destaca que Corresponsables ha sido “más que un canal, un puente” entre América Latina y Europa, y felicita al medio por haber mantenido encendida durante veinte años “una llama que se llamaba Corresponsables” y haber sabido “sostenerla encendida y contagiarla”.

¿Cómo, cuándo y por qué comenzaste a involucrarte en el ámbito de la Sostenibilidad y la Responsabilidad Social?

Yo diría que mucho antes de que eso tuviera nombre. En lo personal, soy trabajador social, así que los temas sociales me interesaron desde muy joven. Con 13 o 14 años ya me impactaban mucho la pobreza, la desigualdad y todo lo que tenía que ver con esas realidades. Por eso, no tenía demasiadas dudas de que en el futuro iba a dedicarme a ese ámbito, aunque uno hace esas afirmaciones con la contundencia propia de la juventud.

Decía que nunca iba a trabajar para una empresa. Pensaba que trabajaría para una ONG, para el Estado o para una organización multilateral, pero nunca en una compañía. Y ahí se cumple aquello de que nunca hay que decir “de esta agua no he de beber”, porque con los años terminé siendo invitado a ocupar un puesto en una empresa multinacional argentina, Arcor. A partir de ahí, empecé a crear el área que entonces estaba más vinculada a la filantropía, la relación con la comunidad y la inversión social privada.

Esa experiencia me llevó al contacto con el Instituto Ethos de Brasil. Arcor tenía cuatro fábricas en Brasil, así que yo debía participar también de todo lo que era el movimiento social de las empresas en ese país. Allí, por la generosidad del Instituto Ethos, de la Fundación Kellogg y de la Fundación Avina, terminé integrando el Consejo Consultivo Internacional de Ethos. Pero, sobre todo, aquello nos voló la cabeza a Alicia Rolando y a mí, con quien cofundamos IARSE.

Al ver lo que estaba pasando en Brasil dijimos: “Es una locura no hacer esto en Argentina”. La pregunta era quién lo iba a hacer. Pensábamos que tendría que ser algún empresario quien lo liderara, pero en conversaciones con líderes como Oded Grajew, fundador de Ethos, o Stephan Schmidheiny, fundador de Avina, nos decían: “No esperen a que nazca un empresario que lidere esto; lo tienen que hacer ustedes”. Fue casi un mandato, en el mejor sentido: empiecen, que nosotros les vamos a ayudar.

Así nació el Instituto y también la voluntad de llevar adelante todo lo que habíamos aprendido en el mundo de la empresa. En aquel momento hablábamos de RSE, aunque hoy es un acrónimo que usamos mucho menos. Actualmente hablamos de Sostenibilidad y, en todo caso, de SRS, Sostenibilidad y Responsabilidad Social, entendiendo que la primera es el destino, aquello que buscamos, aunque probablemente nunca lo alcancemos del todo. Siempre podremos ser más sostenibles.

Me gusta pensar la Sostenibilidad como una utopía. Hay una frase muy conocida atribuida a Fernando Birri que dice que la utopía está en el horizonte: uno camina dos pasos y ella se aleja dos pasos; camina otros dos y se vuelve a alejar. Entonces, ¿para qué sirve la utopía? Sirve para caminar. Creo que eso es la Sostenibilidad: el deseo de algo fantástico, de una forma ideal de vivir y convivir, pero sabiendo que siempre podemos hacer más.

La Responsabilidad Social, en cambio, es el camino, el método. Como decían los griegos, el “meta-odos”, el camino hacia. El camino hacia la Sostenibilidad es una conducta de Responsabilidad Social. Por eso desarrollamos indicadores, metodologías, sistemas de gestión y KPIs: porque ese es el camino que te lleva hacia allí.

En el Instituto siempre tratamos de tener eso claro. Tuvimos que ir actualizando incluso el nombre. Hoy diría que nos sobra una “E”, porque todo el mundo nos conoce como IARSE, como una especie de sobrenombre o apodo, pero en realidad hablamos básicamente de Sostenibilidad. Y creo que esa fue también la idea: entender este proceso, que en nuestro caso lleva más de 25 años, como un proceso evolutivo, como una espiral abarcativa y ascendente. Vamos elevando nuestro nivel de conciencia y ampliando la mirada.

Ese ha sido el recorrido, que seguramente Corresponsables también ha reflejado durante todos estos años. Pasamos de mirarnos el dedo, que no estaba mal, a mirar los 360 grados. Tal vez alguien nos dirá que hay que sumar otros 180 o 360 más, hacia arriba o hacia abajo, pero lo importante es entender que ha sido un concepto evolutivo. Y ha sido, y sigue siendo, apasionante acompañarlo.

En ese contexto evolutivo, ¿cómo era el panorama de la Responsabilidad Social Empresarial en aquellos primeros años y cómo lo ves hoy?

Aprendimos que el contexto es solo un argumento. Cuando decidimos crear IARSE, Argentina atravesaba una crisis económica, financiera y bancaria desastrosa: la crisis de 2001. La gente había depositado sus dólares en los bancos y los bancos no los tenían para devolverlos. Era un caos absoluto.

Con Alicia y Alejandro Roca, que ya estaba en el equipo como comunicador, nos mirábamos y decíamos: “¿Estamos locos? ¿Vamos a salir ahora a hablarles a las empresas? Lo único que vamos a conseguir, si nos reciben, es que nos apoyen la cabeza en el hombro y lloren, porque la situación es desesperante”. Sin embargo, dijimos: “Es ahora. Es ahora sí o sí. Y precisamente por lo que está pasando, con más razón”.

Ahí tuvimos un aprendizaje fuerte. Todavía se hablaba muy poco de RSE en las empresas, y entre quienes habían escuchado algo, algunos lo entendían casi como un impuesto más. Nos decían: “¿Otro impuesto? Estamos hartos de impuestos”. Y nosotros intentábamos explicar que no tenía nada que ver. No era algo que viniera a imponerse desde fuera, sino algo que a veces uno tenía que imponerse a sí mismo, porque debía convencerse de que valía la pena. Y que, si lo hacía, iba a mejorar todo lo que hacía, incluso la rentabilidad, que seguramente era lo que más podía motivar a muchos empresarios.

También había otro grupo indiferente, que decía: “Me da lo mismo, no creo que esto dure; es una tontería que va a pasar y en unos meses se acaba”. Entonces nos encontramos con un escenario heterogéneo. Y siempre lo digo: ¿cómo está la Sostenibilidad y la Responsabilidad Social en Argentina? Está como en todos lados: de manera despareja. No es uniforme ni homogénea.

Siempre hay un pelotón de empresas líderes. Cuando el CEO, el Director y, en algunos casos excepcionales, incluso los inversores están convencidos de que esto debe ser así, es fantástico. Apenas las empujas con el dedo, toman una velocidad que asusta, y esa convicción permea a toda la organización y a su cadena de valor.

Luego están quienes dicen: “Demuéstrame que esto es mejor, necesito que me convenzas”. Ahí hay una actitud de apertura, pero también una necesidad de argumentar fuertemente desde el punto de vista de la conveniencia. Y después están los indiferentes, quienes esperan hasta el último día. Es como si dijeran: “El día que me digan que no puedo entrar al club, ese día me pongo la ropa que me pide el club, pero hasta entonces no haré nada”.

Eso lo sintetizamos en una reunión con colegas de América Latina que hicimos en Córdoba, Argentina, con apoyo de la Fundación Kellogg. En esas conversaciones de noche, medio en broma y medio en serio, terminamos hablando de tres puertas, todas con la letra C. La primera era la coerción: algunos van a entrar porque se lo van a exigir sus clientes, consumidores o la sociedad. No tendrán opción más que cumplir.

La segunda era la conveniencia: quienes entienden que esto les permite ahorrar agua, electricidad, reducir riesgos económicos, financieros o ambientales. Y, en el centro, la puerta principal: la convicción. Quienes lo ven como un valor. Por eso hablamos de coerción, conveniencia y convicción. Lo importante es que las tres puertas se abren hacia algo común. Finalmente, todos van a llegar al mismo tema, aunque entren por caminos distintos.

Eso lo fuimos corroborando con el tiempo. Llegamos a tener unas 150 o 160 empresas miembro y veíamos esas realidades. Estaban quienes venían desesperadas porque Walmart o un cliente internacional les exigía una auditoría y necesitaban entender qué era aquello que les iban a pedir. Y estaban quienes decían: “En nuestra mirada de mediano y largo plazo vemos que la exigencia será una curva ascendente, y queremos prepararnos”. Ese fue, en buena medida, el escenario inicial.

¿Cuáles fueron las principales barreras u obstáculos que encontrasteis al implementar la RSE en aquellas primeras etapas?

Nos encontramos, en parte, con el efecto de nuestras propias acciones previas. Tanto Alicia Rolando como yo habíamos sido gerentes de fundaciones empresariales, es decir, de organizaciones creadas por empresas para atender demandas de la comunidad. Entonces, mucha gente creía que la RSE era eso: hacer donaciones, invertir en la comunidad, prestar recursos, aportar dinero.

Y nosotros decíamos: “No, no es eso”. Pero claro, nos respondían: “Si tú mismo hace poco me estabas hablando de eso, ¿y ahora me vienes a decir que se trata de un modelo de gestión, de la manera en que manejo la empresa, y que abarca todo?”. Porque, efectivamente, hablábamos ya de algo que incluía el público interno, la ética, la transparencia, la cadena de valor, los consumidores, los clientes, el medio ambiente, la sociedad, la comunidad en la que operas y también el gobierno que ayudas a crear.

Antes parecía que se trataba solo del renglón de la comunidad, y de pronto abríamos seis dimensiones más para hablar de siete dimensiones. Así que, montados en nuestro Rocinante, chocamos contra esos molinos de viento: la idea de que la Responsabilidad Social era únicamente inversión social privada, dinero destinado a la comunidad. Tuvimos que combatir ese prejuicio durante bastante tiempo. Ese fue el primer gran obstáculo.

En ese camino, ¿cuándo conociste a Corresponsables y qué recuerdos conservas de aquellos primeros encuentros?

En aquel momento, gracias al apoyo de organizaciones globales como Kelloggs o Avina, teníamos la posibilidad de organizar conferencias internacionales. Hacíamos en Buenos Aires la Conferencia Internacional sobre Responsabilidad Social, y eso nos permitía identificar quiénes estaban en este movimiento desde todos los puntos de vista.

Buscábamos empresarios que estuvieran haciendo cosas para que las contaran, pero también buscábamos a quienes contaban esas experiencias, porque eran quienes las comunicaban. Ahí nos cruzamos con Marcos. Marcos participó en varias de nuestras conferencias como orador y como panelista. Tomamos café en Buenos Aires, mantuvimos reuniones, hicimos entrevistas, y allí nos encontramos con actores clave como Corresponsables, que tenían que comunicar todo esto.

Nosotros solemos utilizar un ejemplo: ¿de qué sirve encender una lámpara en la oscuridad si la vas a poner debajo de la mesa? Con la buena comunicación pasa lo mismo. Las lámparas que se encienden con las buenas prácticas deben colocarse sobre la mesa para que iluminen a todos. No para encandilar, porque el Greenwashing va por ese lado, sino para iluminar, para que los demás vean cosas que no estaban viendo.

Para mí, el rol de la comunicación es clave porque le da luz a los demás. Si yo me entero de que alguien está haciendo algo, de por qué lo hace, cómo lo hace y qué resultados obtiene, es muy probable que diga: “Esto también debería hacerlo yo”. En el mundo empresarial eso ocurre mucho. Por eso quienes comunican lo que se está haciendo en este ámbito son un nexo imprescindible.

Desde esa mirada, ¿qué papel consideras que ha tenido Corresponsables en el impulso de la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad durante estas dos décadas?

Sin duda ha tenido un papel importante. Además, Corresponsables, con un pie en América Latina y otro en Europa, para nosotros era clave. No teníamos muchos interlocutores con esa doble presencia. Conocíamos, por ejemplo, a Ernst Ligteringen, creador de GRI, con quien teníamos una relación muy linda, pero él tenía otro rol: estaba creando reglas de juego para todo esto. Comunicarlo, proyectarlo y traernos también lo que pasaba en Europa era algo clave para nosotros.

Corresponsables se transformó claramente en algo que muchas veces se define como un canal, pero yo diría que fue más que un canal: fue un puente. Y en un puente, si lo pensamos como una carretera, hay al menos dos manos: se va y se viene. Creo que eso ha sido fantástico.

Permitió que en Europa se conocieran muchas cosas que se hacían aquí, como experiencias latinoamericanas capaces de proyectarse sobre Europa y convertirse también en ejemplos motivadores. Pienso, por ejemplo, en Natura, que sigue siendo una referencia global en Sostenibilidad y que nace de una experiencia latinoamericana.

Y, al mismo tiempo, para nosotros Europa seguía siendo un factor de atracción valioso. Argentina es un país atravesado por muchas raíces migratorias: italianas, españolas, alemanas, rusas… En algún momento hubo tantos inmigrantes como población local. Esa relación con Europa sigue estando presente. Entonces, cuando alguien decía: “Esto lo está haciendo una empresa en Europa”, inmediatamente surgía el interés por saber quién, cómo y de qué manera.

En ese sentido, el pie de Corresponsables en Europa fue, y sigue siendo, muy valioso. Nos ayudaba a mostrar que no estábamos pidiendo una locura en América Latina, sino que el mundo estaba avanzando en esa dirección. Corresponsables nos mostraba esa otra parte del mundo que necesitábamos para motivarnos, contagiarnos e inspirarnos.

Después de tantos años de trayectoria, ¿qué grandes lecciones has aprendido en el ámbito de la Sostenibilidad?

Hay muchas, pero una de las más importantes es que no hay que apurar a las empresas. Sabíamos que la coerción iba a aumentar y que las exigencias acabarían llegando. De hecho, a través de Corresponsables seguíamos cuestiones como el Libro Verde, el Libro Blanco o la agenda de la Unión Europea. Veíamos que se estaba construyendo un marco donde se iban a pedir muchas de estas cosas.

Para nosotros, como parte de América Latina, era casi sentarnos a esperar, porque finalmente el tiempo iba a dar la razón a esta agenda. Si queríamos ser parte del mundo y comerciar con el mundo, había que prepararse. Ahora, además, con el acuerdo comercial entre la Unión Europea y Mercosur, esa lógica se vuelve todavía más relevante.

Lo ideal era que las empresas llegaran asustadas, preocupadas o interesadas. Esa fue la gente que más permeó la lógica de una gestión responsable de sus negocios. Pero entendimos que había una pregunta muy importante, y ahí están los medios y ahí está Corresponsables: “¿Quién está haciendo esto?”.

Cuando hablaba con un empresario, muchas veces me decía: “Luis, me encanta, pero ¿quién lo está haciendo? No pensarás que voy a ser el único loco que se meta en esto”. Y ahí aparecía el canal de comunicación, mostrando todo un espectro de empresas que ya estaban trabajando, aprendiendo, entendiendo para qué servía, en qué se beneficiaban y en qué beneficiaban a los demás.

Eso fue clave: tener casos para contar. El mundo empresarial combina iniciativa y arrojo, pero también necesita inspiración. Muchos quieren hacer algo nuevo, pero quieren tomar algo de lo que ya está hecho porque eso les da seguridad de que puede funcionar. Por eso es tan importante contar casos.

¿Qué destacarías de la evolución de tu trayectoria profesional y personal en este ámbito durante estos años?

Lo primero es que aprendimos a entender cuál era nuestro rol. Al principio teníamos contacto con muchas empresas y no todas aplicaban esto a fondo. En alguna medida, comprendimos que nuestro papel era el de sembradores: abrir surcos, poner semillas y aceptar que en algunos casos iban a florecer de manera fantástica, mientras que en otros habría indiferencia o se activarían más adelante, cuando apareciera la “lluvia” de un cliente o de alguien que les pidiera estas cuestiones.

Ahí aprendimos una regla muy simple, pero que trabajamos mucho: saber hacer, hacer y hacer saber. Esto es gestionar, manejar, gerenciar. Hay que saber conducir una empresa con criterios de Sostenibilidad: eso es el saber hacer. Luego, si la cabeza ya lo tiene claro, tienen que hacerlo las manos y los pies: hay que pasar a la acción. Y el complemento imprescindible es hacerlo saber.

Muchas veces se piensa que contarlo es secundario, pero no sirve de nada que lo hagas solo o que lo hagan unos pocos. A mí me encanta una frase catalana que dice: “Cuantos más somos, más nos divertimos”. En este caso, cuantos más seamos, más nos divertiremos también.

Trabajamos mucho con esa lógica. El rol de IARSE es ayudar en el saber hacer: capacitar a las personas, desarrollar herramientas, crear indicadores para medirse y acompañar el hacer cuando aparecen problemas o temas nuevos. Y lo cierto es que el tema ha adquirido un nivel de complejidad y profundidad inaudito.

En 25 años, cada puntito que antes pasábamos con dos indicadores hoy puede ser casi una licenciatura universitaria. Si hablamos de género, hoy necesitas llamar a una persona especialista en género. Es imposible que alguien sepa tanto de género como de medio ambiente. Y dentro de medio ambiente, la complejidad también es infinita: cambio climático, energía, biodiversidad, recursos, emisiones…

Las tecnologías de la información no eran tan relevantes hace 25 años. El manejo de datos, el cuidado de la información o el respeto por los datos de los clientes eran apenas una pregunta dentro de un manual de indicadores. Hoy, el impacto de la Inteligencia Artificial y de la gestión de las tecnologías de la información y la comunicación son capítulos profundos por sí mismos.

En los últimos años me he dedicado mucho más a la ética, porque entendía que ahí estaba la raíz de la cuestión. Si no cambio mi manera de pensar, si no reviso mis valores y no los tengo claros, difícilmente mi actuar pueda ser coherente y transformador. La ética, la transparencia y la gobernanza han pasado a ser capítulos mucho más profundos.

Hoy es muy difícil que exista una persona especialista en todas las áreas de la RSE o de la Sostenibilidad. Y eso es apasionante, porque demuestra que el tema se ha expandido de una manera fantástica. También nos obliga a preguntarnos con honestidad qué queremos conocer más, en qué queremos especializarnos y a quién tenemos que llamar para complementar nuestra mirada.

Eso nos ha llevado a crear redes, a relacionarnos, a conocer qué sabe cada persona y cómo puede ayudarnos a construir esa mirada de 360 grados. Y ahí también Corresponsables juega un papel fantástico: nos ayuda a saber dónde buscar, cómo enterarnos, quién hace qué y quién sabe qué. Ese es otro rol fundamental de las organizaciones que comunican y promueven el tema.

¿Hay algún momento especial, experiencia o anécdota que recuerdes de manera particular en esta trayectoria?

Diría, en primer lugar, las sorpresas. Aquellos casos en los que pensábamos: “Estos son duros, estos nunca van a venir”, y de repente aparecían. Eso siempre fue muy revelador.

También aprendimos que las personas juegan un rol clave. En estos más de 25 años de IARSE formamos a muchas personas como gerentes de Sostenibilidad. Muchas ocuparon y siguen ocupando esos cargos en empresas. Se crearon áreas específicas y algunas de esas primeras personas formadas ya se están jubilando. A varias las hemos nombrado embajadoras de IARSE para que sigan aportando su experiencia.

Desde el primer día, con Alicia, nos hicimos una pregunta muy importante: ¿queremos controlar el tema o no? Y dijimos que no. Porque si uno quiere controlar el tema, cualquier organización que haga algo parecido a lo que uno hace se convierte en competidora. Nosotros no queríamos controlar el tema. Entendimos que todo lo que se suma crea más riqueza para lo que hacemos, no lo contrario.

Eso fue clave. Aprendimos que son las personas quienes toman esa convicción, quienes encarnan esos valores sobre cómo hacer las cosas en el mundo empresarial. Y muchas veces esas personas se van de una empresa a otra porque no les habilitan el espacio que necesitan, sienten una cierta asfixia o llegan a un límite y quieren hacer más. Entonces aparece la oportunidad de ir a otra empresa y llevar allí esa experiencia.

Nos reíamos pensando que esas personas “se llevaban los piojos”, en el buen sentido. Hay un cuento sobre alguien que observa cómo se llevan papas y cree que las están robando, cuando en realidad lo que queremos es que siembren papas en otros lugares. En nuestro caso, eso era fantástico: queríamos que hubiera muchas papas. Queríamos que esas personas sembraran en otros espacios.

Ese fue un método de contagio y expansión del tema. Personas que se habían formado en una empresa pasaban a ocupar cargos más relevantes en otras y, al llegar, muchas veces decían: “Quiero que esta empresa sea miembro de IARSE, porque sé para qué me va a ayudar y cómo puede acompañarme en lo que quiero hacer”. Esa movilidad, esa inquietud de las personas por ocupar lugares más interesantes dentro de la gestión de la Sostenibilidad, sigue siendo un factor clave.

Antes, cuando alguien nos avisaba de que una persona ya no estaba en una empresa, nos preocupábamos. Ahora decimos: “Espera unos días y te vas a enterar de dónde está”. Y será fantástico, porque irá a sembrar allí también. Ver que eso ocurre sigue siendo apasionante.

¿Qué consejo darías a las nuevas generaciones de profesionales interesadas en la Sostenibilidad?

Lo primero que les diría es que eviten el síndrome adánico: que no crean que nada empieza con ellos. Hay antecedentes, hay historia, y no estamos por casualidad en este momento de evolución del tema. Hay que mirar hacia atrás, conocer cómo se fueron haciendo los procesos, qué pensaban esas personas, qué dijeron, qué escribieron.

Si uno entiende la raíz, puede entender hacia dónde va a crecer la última hoja de esa planta o la flor que va a salir. Hay que mirar el proceso sin considerarse creador desde cero, y ver qué se puede aprender de esa historia.

También hay que aprender de los errores, propios y ajenos. Nunca hay que descartar un error, porque dentro de un error hay mucho ADN de información útil. Hay que mirar a los costados y, por supuesto, entender que el ODS 17, esa idea de que nadie se salva solo, es una verdad absoluta. No es solo un enunciado.

Vas a necesitar aliarte con organizaciones de la sociedad civil, con el sector público, con otras organizaciones empresariales. Aprender a trabajar en modelos de redes colaborativas es clave. Nadie logra una gestión valiosa de la Sostenibilidad en una empresa si no abre la puerta a otros.

Vemos, por ejemplo, que cuando un gerente o una gerenta de Sostenibilidad invita a alguien de otra empresa a hablarle a su Director, el efecto de estímulo es fantástico. No viene a hablar de teoría, sino de la práctica de otra organización a la que le está yendo bien por hacer esto. Eso ayuda mucho.

También les diría que respeten esa regla de saber hacer, hacer y hacer saber. Hay que seguir formándose, porque esto se aprende todos los días. Tengo hermanos y sobrinos médicos y veo cómo no dejan de estudiar, porque lo que hasta ayer era un remedio fantástico hoy puede considerarse nocivo, y al revés. En Sostenibilidad sucede algo parecido: el conocimiento y la curiosidad son claves.

Y, por supuesto, hay que hacerlo saber: comunicarlo, compartirlo. Eso acelera los procesos y los amplifica.

¿Cómo ves el futuro de la Sostenibilidad? ¿Qué retos y oportunidades anticipas para las próximas décadas?

Creo que estamos viviendo un periodo complejo. Hay un chiste que dice que, cuando Adán y Eva comen del fruto prohibido y son expulsados del paraíso, se encuentran de golpe con la realidad: desnudos, sin cobijo, sin comida, sin protección ni seguridad. Eva se asusta y pregunta qué van a comer, dónde se van a refugiar, cómo van a sobrevivir. Y Adán inventa una respuesta que llega hasta hoy: “Tranquila, mujer, estamos en un periodo de transición”.

Ese argumento de que estamos en un periodo de transición viene, de alguna manera, desde Adán y Eva. Pero, dicho eso, hoy sí podríamos decir que estamos ante una transición compleja. Si uno mira la situación de Europa, Rusia, el retroceso de las organizaciones multilaterales o la incapacidad para resolver problemas complejos, el panorama de corto plazo —y por corto plazo podemos entender diez años— es difícil.

Vemos un giro brutal hacia la derecha, donde parece que todo vale y los resultados importan sin atender demasiado a cómo se consiguen. Eso es precisamente lo contrario de lo que plantea la Sostenibilidad. En Sostenibilidad repetimos mucho aquella idea de Mahatma Gandhi: los fines son tan importantes como los medios. Y en una época en la que eso parece negado, lo vamos a tener complicado durante un tiempo.

Pero, si lo miramos con perspectiva, creo que eso hará que volvamos con más necesidad y más deseo a abrazar la lógica de la Sostenibilidad. Abandonarla, como muchos están haciendo, o practicarla de manera disimulada por miedo a la crítica, va a tener consecuencias. Aquello que abandonemos hoy estará peor dentro de 10 o 15 años y, por tanto, nos obligará a abordarlo sí o sí.

Con esas idas y vueltas de la historia, el progreso nos llevará a otro nivel de conciencia. Estamos asustados ante la Inteligencia Artificial, ante una carrera atómica desenfrenada, y no hemos crecido desde el punto de vista ético y moral en proporción al poder de destrucción que tenemos. Ese desbalance tendrá que corregirse.

Tendremos que ir hacia un crecimiento personal, para algunos también espiritual, pero en cualquier caso ético. Ese crecimiento nos devolverá a una conciencia que nos obligue o nos impulse a un mayor compromiso con estos temas.

Además, lo digo también como docente universitario: veo que a los jóvenes el tema les apasiona. Es una cuestión de tiempo. Podrá haber hoy personas de 50 o 60 años diciendo que esto no sirve, pero detrás hay niños de 8, 9 o 10 años, y jóvenes de 18, 20 o más, que dicen: “Esto es clave, no concibo el mundo sin esto”. Es cuestión de esperar también a que ese reemplazo generacional ocurra.

Para terminar, ¿cuál consideras que ha sido tu mayor contribución al campo de la Sostenibilidad?

Tal vez haya sido ponerle humor al tema. Aflojarle las cosquillas a la gente muy formal y muy seria, desacartonarlo, sacarle el almidón, el saco, la corbata o el frac, y llevarlo a un terreno mucho más cotidiano. Porque la Sostenibilidad tiene que ver con la vida de todos los días y con las decisiones que tomamos.

Si hoy me preguntan qué es la Sostenibilidad, diría que la Sostenibilidad es aprender a ver. Cada vez que tomas una decisión, la que sea —contratar a una persona, prender o apagar la luz, mover un vehículo con combustibles fósiles— esa decisión tiene un impacto social, económico, ambiental y también ético y cultural que quizá no estabas viendo.

Lo mismo ocurre al producir alimentos o cosméticos. Hay que aprender a mirar. Estamos creando mucho más valor del que somos capaces de ver a través de los ojos pequeños de un balance económico-financiero. Si miramos la Sostenibilidad solo desde ese balance, estamos mirando por el agujerito de la cerradura. Tenemos que mirar todo el valor que se crea.

Me gusta mucho una reflexión de Edward Freeman, creador de la teoría de los stakeholders. Cuando habla del capitalismo del siglo XXI, dice que afirmar que una empresa existe para ganar dinero es tan ridículo como decir que una persona existe para crear glóbulos rojos o para respirar. La rentabilidad es como el oxígeno: no hay discusión sobre su importancia. Si no respiras, te mueres. Pero, una vez aclarado eso, la pregunta profunda es otra: ¿para qué existes?

Ahí está la cuestión. ¿Por qué y para qué quiero tener una conducta responsable? Creo que esa es la parte más profunda del planteamiento. De hecho, los criterios ESG o ASG, dicho con humildad, nos dieron la razón. Lo económico ya está asumido. Si vas a pedir un crédito, naturalmente tienes que explicar cómo lo vas a pagar. Pero ahora también debes contar cuál es el impacto ambiental y el riesgo ambiental de ese crédito, cuál es el impacto social, qué ocurre con la gobernanza y la transparencia.

Los “duros”, por decirlo de alguna manera, los bancos y el sistema financiero, al incorporar criterios ESG para analizar riesgos de operaciones financieras, terminaron dando la razón a esta mirada. A una empresa le puede ir bien o mal por una cuestión ética o cultural, por una cuestión social o por una cuestión ambiental.

Por eso insistimos mucho en que hoy la gestión es de cuatro capitales. Yo estoy tratando de profundizar especialmente en qué es el capital ético y cultural, porque no lo medimos y, sin embargo, vemos que las culturas marcan diferencias en el comportamiento de una sociedad frente a otra. Y, si lo trasladamos a una empresa, ocurre lo mismo. La cultura del cuidado, del respeto y de la calidad condiciona el diseño de los productos y la relación con los demás.

Pasa un poco por ahí: aprender a ver, básicamente.

¿Te gustaría añadir alguna reflexión final?

Sí. Hay que felicitar a Corresponsables. Solo las organizaciones pequeñas, que somos botes a remo y no trasatlánticos, sabemos lo que significa sostener un proyecto durante veinte años. Somos verdaderos botes a remo, con varias personas remando en la misma galera, y sabemos lo que implica avanzar contra viento y marea.

Por eso quiero felicitar a Marcos y a todas las personas que tuvieron esa chispa de encender una llama que se llamaba Corresponsables, sostenerla encendida y contagiarla.

Accede a más información responsable en nuestra biblioteca digital de publicaciones Corresponsables.