Hugo Martins (Salsa Jeans): «Crecer no es lo más importante; lo importante es crear más valor con menos impacto»

El Podcast de Corresponsables conversa con Hugo Martins, CEO de Salsa Jeans, para conocer cómo la marca portuguesa de moda integra la Sostenibilidad en su modelo de negocio, desde la descarbonización y la eficiencia en el uso del agua hasta la circularidad, la trazabilidad y el trabajo con proveedores. En la entrevista, realizada por Laura Eguiluz, Directora de Comunicación y Relaciones Institucionales de Corresponsables, Martins defiende que la estrategia ESG de la compañía no se entiende como una línea paralela, sino como una dimensión plenamente incorporada a la gestión diaria: “La Sostenibilidad está totalmente integrada en el negocio, no es un proyecto paralelo”.

A lo largo de la conversación, el CEO de Salsa Jeans repasa algunos de los avances recientes de la compañía, como el incremento de la electricidad renovable, el impulso de fibras renovables, el programa de reparación Infinity, el proyecto Betterwash o el papel de las personas dentro de la organización. Martins también apunta a una idea clave para el futuro del sector: “Crecer no es lo más importante; lo importante es crear más valor financiero, social y de producto”. Y resume el momento actual de la marca con una reflexión clara: “No lo tenemos todo resuelto, pero sí dirección, método y resultados medibles”.

¿Cómo definirías la estrategia ESG de Salsa Jeans y cuáles son hoy vuestras prioridades en materia de Sostenibilidad?

El principal punto que nos ayuda a avanzar en la estrategia ESG es que la entendemos como una dimensión más del negocio. Está totalmente integrada, no como un proyecto paralelo. Llevamos muchos años trabajando así, aunque hubo un cambio importante cuando creamos Become, nuestro programa de Sostenibilidad, que ya ha tenido dos etapas.

Al principio empezamos de una manera más pausada, centrándonos mucho en lo esencial. Ahora trabajamos en seis áreas distintas: agua, energía y emisiones, circularidad, que es muy importante para nuestra industria, embalajes, cadena de suministro y personas.

También es especialmente interesante la forma en la que implementamos esta estrategia. Creamos un Consejo de Sostenibilidad con personas de distintas áreas de la empresa, pero no es un consejo jerárquico. No están ahí los directores de cada equipo simplemente por ocupar ese lugar. Seleccionamos a personas que realmente creen que tiene sentido pensar la empresa para que sea cada vez más responsable y tenga cada vez menos impacto negativo.

Tenemos perfiles de distintas funciones y eso nos permite tocar todas las áreas de la compañía al mismo tiempo.

¿Qué avances destacarías en la reducción de vuestro impacto ambiental durante el último año y qué factores han sido clave para llegar ahí?

Creo que 2025 ha sido un buen año en ese sentido. Como era el tercer año de un ciclo, se han visto muchos resultados.

Destacaría, probablemente, el porcentaje de electricidad renovable, que ha llegado casi al 70%. Es el reflejo de las inversiones que hemos hecho también en nuestra propia capacidad de producción de energía. El nivel de residuos reciclados ha llegado ya al 60%, lo que nos sitúa en un punto muy interesante.

Después hay dos cosas que a mí me gustan especialmente. Una es que Salsa es una empresa profundamente femenina: tenemos alrededor de un 61% de mujeres en cargos de liderazgo. Es algo muy natural y creo que, para nuestro sector, nos permite actuar con una sensibilidad y una responsabilidad añadidas.

En términos de producto, destacaría también nuestro recorrido para trabajar cada vez más con fibras renovables y avanzar en todo lo relacionado con la monomaterialidad. Hemos llegado ya al 74% de fibras renovables en el producto, y el camino es seguir creciendo.

Uno de los grandes desafíos del sector textil es la descarbonización. ¿Cómo abordáis este reto y cuáles son las principales dificultades que habéis encontrado en el camino?

Es verdad. La descarbonización fue una de las primeras dimensiones que apareció en la discusión pública. Hubo compromisos muy ambiciosos, incluso agresivos, pero creo que fue positivo, porque era necesario mover ficha en un primer momento.

Nosotros tenemos un reto que viene de nuestro grupo empresarial, propietario de Salsa, que había definido la neutralidad carbónica para 2050. Después decidió que 2050 no era suficientemente rápido y adelantó ese objetivo a 2040.

Creo que lo importante no es tanto saber hoy con exactitud cómo vas a alcanzar la neutralidad carbónica en 2040, o si todo será científicamente posible, sino que esa urgencia te obligue a hacer cosas todos los años para mejorar. Eso ha sido muy importante para nosotros. Primero, porque nos impulsó a medir rápido y bien. Cuando no mides, no te mueves; haces cosas pequeñas y con poco impacto. Medir nos hizo acelerar bastante esa transición.

En nuestro objetivo inicial, que tiene una primera fecha en 2032, en Tier 1 y Tier 3 vamos ya entre un 25% y un 30% de ejecución. Estamos bien. Y en Tier 2, que es algo que me ilusiona bastante, ya hemos cumplido nuestro objetivo de neutralidad para 2032.

Eso se ha conseguido, en gran parte, gracias a la inversión en producción propia de energía, pero también por todo lo que estamos haciendo en equipamientos más eficientes y en nuestra estructura productiva. Ahí sí se ven los resultados. Y es muy interesante porque lo consigues minimizando tu huella y ahorrando. Se puede demostrar que hay dimensiones en las que la inversión en sostenibilidad sí compensa financieramente.

La economía circular ocupa un lugar cada vez más relevante en vuestra industria. ¿Qué iniciativas estáis impulsando desde la compañía para prolongar la vida útil de vuestros productos y reducir así los residuos?

En una empresa de moda, esto tiene que ver con la base. Creo que el punto principal fue comprender que teníamos que empezar por formar y dar herramientas a los equipos que crean los productos. Eso supone un cambio muy grande.

Se trata de que las personas piensen desde el inicio, cuando están diseñando una prenda, qué significa aplicar criterios de circularidad. Qué hay que hacer para que esa prenda se pueda llevar más veces, para que dure más, para que tenga un buen fit y para que resista mejor a las tendencias. Quizá no hay que ir a todas las microtendencias que surgen en el mercado, porque eso puede recortar bastante la vida útil del producto.

Ese cambio ha sido muy importante y se ve en la manera en la que los equipos desarrollan las prendas en el día a día: en la selección de materias primas, en el trabajo con materiales reciclados y en una mejora continua. Cada año tienes que hacerlo mejor que el anterior.

Después destacaría dos dimensiones adicionales. Una es nuestro programa de reparación Infinity, que lanzamos hace tres años. Cualquier cliente puede llevar una pieza de denim de Salsa a una de nuestras tiendas, donde nuestro equipo la evalúa y entiende qué reparación o ajuste se puede hacer. Hacemos cosas sencillas, como reparar un agujero, cambiar un botón o ampliar una talla en un pantalón.

Creo que estamos casi solos en el mercado ofreciendo este tipo de servicio. Es muy utilizado por nuestros clientes y está muy valorado. A mí me encanta porque la gente reconoce el valor de ese servicio. Además, lo ejecutan nuestras costureras internas en nuestra sede de Portugal. La prenda viene aquí para ser recuperada por las manos más expertas que existen en nuestra empresa, y eso genera un recorrido muy positivo.

La otra dimensión son los experimentos que vamos haciendo. Siempre que encontramos una manera distinta de producir una pieza, una materia prima que queremos probar o un modelo productivo diferente, creamos una edición limitada para testar si el consumidor percibe ese valor añadido.

Eso nos permite aprender mucho. Solo lo hacemos cuando creemos que en esa prueba hay una semilla que después podemos llevar al conjunto de lo que hacemos. Así vamos comprendiendo qué debemos priorizar: qué cambios en nuestra manera de hacer producto o seleccionar materiales son más urgentes porque serán más valorados por los clientes, y cuáles lo serán menos, teniendo en cuenta que muchas de estas iniciativas exigen un coste o una inversión algo superior.

Pasando a vuestros stakeholders, ¿cómo trabajáis con los proveedores para garantizar una cadena de suministro cada vez más sostenible, transparente y alineada con esos criterios ESG?

Salsa tiene, afortunadamente, un modelo de producción muy familiar. No quiero decir que todo pertenezca a una misma familia, sino que tenemos una forma de trabajar muy cercana.

Nuestro modelo de producción es mixto. Tenemos producción interna porque Salsa nació de una operación industrial. Antes de existir Salsa ya existía una industria que hacía vaqueros, con lavandería industrial, confección y todo ese conocimiento. Y seguimos haciendo parte de nuestra producción internamente.

Después trabajamos con un grupo de proveedores que creo que es distinto a lo habitual en el sector. Tenemos un número muy reducido de proveedores: alrededor de 40 o 50 para todas las categorías de producto y todas las materias que necesitamos. Es un número muy bajo en comparación con lo normal en la industria.

Pero, sobre todo, trabajamos muchos años con los mismos proveedores. Tenemos proveedores con los que llevamos 20 años o más. Incluso ha habido personas de sus empresas que han venido a trabajar aquí a Salsa durante un tiempo porque querían aprender a hacer algo de otra manera. Tenemos mucho esa cultura de puertas abiertas.

Incluso cuando trabajas con una base con tanta calidad y tanta confianza, tienes que controlar. Como parte de nuestros productos vienen también de algunos orígenes en Asia, contamos con equipo propio para acompañar a diario, con personas internas de Salsa, lo que se está haciendo.

Además, tenemos todo un conjunto de códigos de conducta, manuales de proveedores y auditorías. Todos nuestros proveedores son auditados con regularidad. Como mínimo, una vez cada dos años se realiza una auditoría local extensa, bastante completa, para asegurarnos de todo.

También es muy importante analizar el reflejo de lo que produces a través del seguimiento de la calidad y las reclamaciones. Lo seguimos muy de cerca y llevamos ya cuatro años en los que el nivel de reclamaciones baja de forma consecutiva. Salsa crece y, al mismo tiempo, conseguimos mejorar. Eso significa que la calidad implícita y la durabilidad de las piezas están mejorando en un momento en el que se discute bastante en el sector que la calidad media está bajando. Nosotros seguimos en la dirección contraria.

En el ámbito social, ¿qué políticas estáis desarrollando para fomentar el talento, la igualdad de oportunidades y el liderazgo dentro de la organización?

Salsa es una empresa muy especial en ese sentido. Somos más de 1.200 personas. Cerca de 400 trabajan en nuestras oficinas centrales, en Vila Nova de Famalicão, cerca de Oporto, donde tenemos todos los equipos centrales, la logística interna y la parte industrial.

Hay dos dimensiones que hacen que este equipo sea muy especial. La primera es que dos tercios de esas personas son de aquí, del entorno más cercano a Salsa, entre localidades como Trofa y Vila Nova de Famalicão. Eso hace que la gente se conozca muy bien y que exista una relación de ayuda mutua muy fuerte. Creo que es algo que marca mucho la cultura de la empresa.

Después, somos una empresa profundamente femenina: más del 70% de nuestra plantilla son mujeres y, como comentaba antes, más del 60% de los cargos de liderazgo están ocupados por mujeres. Desde hace muchos años hacemos estudios de paridad de condiciones con frecuencia y nunca hemos tenido problemas. No es algo que hayamos empezado a trabajar ahora porque sea conversación o tendencia. La empresa se construyó así: lo importante es que hagas bien tu función. No importa si eres hombre o mujer, de dónde vienes o cómo te llamas.

Eso nos da una tranquilidad enorme y hace que tengamos una cultura con valores de empatía, cuidado humano y ayuda mutua muy fuertes.

A partir de ahí, creo que hay que pensar muy bien y dominar todo lo relacionado con la política de compensaciones y beneficios, revisarla dentro de tus posibilidades y hacerlo con frecuencia, intentando comprender qué le falta a la gente.

Cada seis meses realizamos una encuesta interna para evaluar el clima social de la empresa, dejando siempre espacio para recibir sugerencias. Es un proceso muy participativo. Tengo experiencia en otras empresas y las tasas de respuesta en Salsa son muy elevadas, porque la gente quiere dar su opinión y contribuir, pero también porque sabe que se le escucha. Nosotros respondemos: explicamos cuáles han sido los resultados y qué vamos a hacer a partir de ellos. Cada seis meses repetimos ese ciclo.

Finalmente, al ser una empresa con una base local tan fuerte, también es muy importante ayudar a la sociedad más cercana. Intentamos trabajar lo más cerca posible de la gente que está aquí, apoyando a algunas instituciones. También tenemos un programa muy bonito, Reborn, con el que apoyamos a mujeres en riesgo de exclusión social y económica. Pasan por un programa de diez pasos, diseñado por nosotros, que les ayuda a formarse y a reincorporarse a una vida social activa. Justo ayer terminó su cuarta edición y es un proyecto que nos llena de orgullo.

Mirando al futuro, ¿cuáles son los objetivos y retos que os habéis marcado para seguir avanzando en Sostenibilidad sin renunciar al crecimiento del negocio?

Vivimos un momento en el que venimos de una industria que existía, en gran medida, para seguir creciendo. No es que no necesitemos crecer, pero creo que el foco está ahora más en crecer de una forma que garantice que la empresa es sostenible en la manera en la que crece, que tiene cada vez menos impacto y que es más eficiente.

Crecer no es lo más importante. Si podemos crear cada año más valor financiero, más valor social, más valor en el producto que entregamos y más satisfacción para nuestros clientes, eso es lo relevante. No se trata tanto de que la facturación crezca un 10%, un 20% o un 40%.

En términos de impacto, diría que hay que seguir trabajando en la transición de emisiones, especialmente en Alcance 3, donde todavía queda bastante por hacer. También debemos seguir avanzando en agua, que para nosotros, como trabajamos denim y tenemos una lavandería industrial, siempre es un tema muy importante. Queremos seguir aumentando la reutilización del agua que utilizamos en los lavados.

Otro reto es escalar nuestro programa Betterwash, que combina técnicas de lavado y tecnología y nos ha permitido reducir cerca del 50% el consumo de agua. Ahora queremos conseguir que otros proveedores puedan adoptar también esas prácticas.

También seguiremos trabajando en Infinity, en todas las iniciativas de circularidad y en trazabilidad. Creo que estamos en un momento en el que tenemos herramientas para seguir avanzando. El salto tecnológico de los últimos dos años ha sido muy importante. Temas como el pasaporte digital de producto, la capacidad de la inteligencia artificial para procesar y recoger datos, y la posibilidad de tener más transparencia son claves.

Nosotros publicamos todos los años nuestro informe de impacto, donde se pueden consultar básicamente todos los datos que tenemos. Cada año tenemos más datos y cada año publicamos más.

Y, por supuesto, tenemos que ser más eficientes en la operativa. Cuanto más eficientes podamos ser, especialmente dentro de nuestra industria, menos impacto tendremos al final del año.

Resumiendo un poco: no lo tenemos todo resuelto, pero sí tenemos dirección, sí tenemos método, sí tenemos resultados medibles y creo que tenemos un buen equipo para lograrlo.

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