En su nuevo rol como Presidente del Club de Excelencia en Sostenibilidad, ¿cuáles serán sus principales objetivos para fortalecer el compromiso del Club con la sostenibilidad empresarial?
Mis principales objetivos pasan por seguir reforzando el papel del Club como referente en sostenibilidad empresarial, impulsando una visión estratégica y orientada a la acción. Continuaremos trabajando en los distintos vectores en los que el Club desarrolla su actividad, con especial foco en ámbitos ambientales clave como el cambio climático, la economía circular y la movilidad sostenible, así como en cuestiones transversales como la debida diligencia, la taxonomía sostenible y la integración de criterios ESG en la gestión empresarial.
Además, considero prioritario avanzar en un ámbito que requiere cada vez más atención: la gestión sostenible de las migraciones y su impacto social. Las empresas tienen un papel fundamental en la integración y la cohesión social, y desde el Club queremos promover buenas prácticas y espacios de colaboración que contribuyan a una transición hacia un modelo económico más sostenible, competitivo e inclusivo.
¿Cómo considera que el panorama empresarial ha evolucionado en términos de sostenibilidad en España e Iberoamérica en los últimos años? ¿Estamos ante una transformación profunda o una adaptación gradual?
En los últimos años hemos asistido a una evolución muy significativa tanto en España como en Iberoamérica, en la que han convivido una transformación profunda y una adaptación gradual, en función del grado de madurez de cada mercado, sector y compañía.
En España, el avance ha sido especialmente notable. Hace una década, la sostenibilidad estaba más ligada a la RSC y a una visión reputacional; hoy ocupa un lugar central en la estrategia empresarial y en los consejos de administración. Esto responde a la regulación europea en materia ESG, a la presión de los inversores, a una ciudadanía más exigente y, además, a un cambio de mentalidad empresarial que entiende la sostenibilidad como una oportunidad para generar valor y competitividad.
Ahora bien, este avance no está siendo igual para todas las empresas. Tanto en España como en Iberoamérica, las grandes compañías suelen liderar transformaciones más avanzadas, mientras muchas pymes aún afrontan mayores dificultades por falta de recursos, acceso a financiación o menor capacidad para adaptarse a nuevas exigencias regulatorias. En Iberoamérica, además, esta brecha suele ser más acusada por la heterogeneidad de los marcos regulatorios de cada país. Aun así, cada vez existe una mayor conciencia de que la sostenibilidad es clave para atraer inversión y mantenerse en el mercado.
Y también conviene observar lo que está ocurriendo en Estados Unidos. El cuestionamiento de algunas políticas vinculadas a la diversidad, la equidad y la inclusión ha generado cierto ruido en multinacionales globales, pero en España su impacto está siendo limitado por el marco europeo y por una visión empresarial cada vez más madura. En Iberoamérica puede percibirse algo más en empresas muy vinculadas al mercado estadounidense, aunque sin un retroceso estructural, porque los retos sociales propios de la región siguen haciendo de la sostenibilidad una prioridad estratégica.
Desde su experiencia en la Fundación Adecco, ¿cómo integra la sostenibilidad con la inclusión laboral y la diversidad, especialmente para personas en situación de vulnerabilidad como las personas con discapacidad o mayores de 45 años?
Sostenibilidad e inclusión son dos caras de la misma moneda. No puede existir una sostenibilidad real si dejamos fuera del mercado laboral a una parte del talento por razones de edad, discapacidad o cualquier situación de vulnerabilidad.
Cuando una empresa apuesta por incorporar a personas con discapacidad, mayores de 45 años o profesionales en riesgo de exclusión, no solo está generando oportunidades individuales y respondiendo a una necesidad social muy concreta, sino que también está fortaleciendo su propio modelo de negocio y contribuyendo a una sociedad más cohesionada.
Además, hay una realidad incontestable: el envejecimiento de la población, la escasez de talento, la falta de relevo generacional en determinados sectores o el aumento de los retos vinculados a la salud mental están exigiendo a las empresas a ampliar su mirada hacia personas tradicionalmente infrarrepresentadas en el mercado laboral. Y, siempre huyendo de los estereotipos, estos profesionales suelen aportar valores muy valiosos para las organizaciones, como la resiliencia, el compromiso, la capacidad de superación o la creatividad.
El Club de Excelencia en Sostenibilidad ha mostrado un creciente enfoque en la economía circular, ¿cómo ve usted la transición de las empresas hacia este modelo y qué obstáculos debemos superar?
La transición hacia la economía circular es uno de los grandes desafíos -y también una de las grandes oportunidades- para el tejido empresarial en los próximos años. Supone evolucionar desde modelos lineales tradicionales hacia sistemas mucho más eficientes en el uso de recursos. Cada vez más empresas están incorporando este enfoque no solo por exigencias regulatorias o criterios de sostenibilidad, sino porque entienden que puede mejorar su eficiencia operativa y reforzar su competitividad en un contexto de recursos cada vez más limitados.
Los principales obstáculos tienen que ver, precisamente, con la complejidad de esa transformación. Requiere rediseñar procesos productivos, adaptar cadenas de suministro, impulsar innovación y, en muchos casos, realizar inversiones que no siempre generan retornos inmediatos. Esto resulta especialmente complejo para muchas pymes, que cuentan con menos recursos y capacidad de adaptación. Además, la economía circular exige una visión mucho más colaborativa entre empresas, administraciones y otros actores de la cadena de valor. Ninguna compañía puede abordar esta transición de forma aislada, y ahí la colaboración público-privada y el intercambio de buenas prácticas serán determinantes para acelerar el cambio.
Los ODS son un eje clave para el Club, ¿cómo considera que las empresas pueden integrar estos objetivos en su estrategia de manera efectiva sin caer en el greenwashing o en la mera comunicación de buenas intenciones?
Los ODS no deben entenderse como una herramienta de comunicación o reputación, sino como una estrategia real de transformación empresarial. Para integrarlos de forma auténtica, cada empresa debe analizar su contexto, entender su impacto y las expectativas de sus grupos de interés, ya que no todas tienen los mismos retos ni capacidades.
La clave está en conectar sostenibilidad y negocio: conocer bien el sector, identificar riesgos y oportunidades y definir un propósito corporativo claro que esté integrado en el liderazgo y la cultura de la empresa.
Los ODS ofrecen un marco útil, pero las compañías deben centrarse en aquellos donde realmente pueden generar impacto desde su actividad, evitando enfoques superficiales. Esto implica traducir ese compromiso en acciones concretas, indicadores y resultados medibles.
El greenwashing surge cuando la sostenibilidad se queda en el discurso. Para evitarlo, es necesario medir, rendir cuentas, integrar objetivos ESG en la estrategia y actuar con transparencia.
Por último, escuchar a empleados, clientes, administraciones y sociedad civil es fundamental para diseñar estrategias conectadas con necesidades reales. Cuando una empresa alinea propósito, negocio, cultura e impacto social, los ODS se convierten en una verdadera ventaja competitiva y de transformación positiva.
En su opinión, ¿cuál es el rol de los consejos de administración y la alta dirección para garantizar que los compromisos con la sostenibilidad se implementen de manera efectiva a nivel corporativo?
El papel de los consejos de administración y de la alta dirección es una condición sine qua non para que los compromisos de sostenibilidad puedan permear en la organización.
Hay que ser consciente de que la sostenibilidad implica decisiones que afectan al núcleo del negocio: inversión, cultura corporativa, políticas de talento, accesibilidad, etc. Si el CEO no está realmente implicado, suelen quedarse en iniciativas aisladas, sin la fuerza de arrastre necesaria para generar capilaridad en toda la compañía.
Lo vemos en iniciativas como la Alianza #CEOPorLaDiversidad, impulsada por la Fundación Adecco y la Fundación CEOE, que ya reúne a más de 100 CEO de grandes empresas y que tiene como misión construir una visión innovadora de la DEI, acelerando el desarrollo de estrategias que contribuyan a la excelencia empresarial, a la competitividad del talento y a la reducción de la desigualdad e inclusión.
Uno de los retos más grandes para las empresas es medir el impacto de sus políticas de sostenibilidad. ¿Qué indicadores clave considera imprescindibles para evaluar este impacto de manera transparente y real?
Lo primero que debe hacer una empresa antes de hablar de indicadores es entender muy bien cuáles son sus retos y dónde puede generar un impacto real. No todas las compañías tienen los mismos desafíos ni la misma capacidad de influencia, por eso es fundamental trabajar previamente en un análisis riguroso que identifique riesgos, oportunidades y áreas prioritarias de actuación.
A partir de ahí, los indicadores deben estar alineados con esa realidad y medir tanto el impacto social, como el medioambiental y de gobernanza. En el ámbito social, por ejemplo, es clave analizar datos sobre contratación de personas con discapacidad, presencia de talento sénior, brecha salarial, rotación, bienestar o clima laboral. En el plano ambiental, hablamos de emisiones, consumo energético o gestión de recursos y, en gobernanza, de transparencia o cumplimiento.
Pero más allá de acumular métricas, lo importante es que los indicadores sean útiles, comparables y transparentes, y que se traduzcan en mejoras.
En el contexto actual de un panorama regulatorio y social cada vez más exigente, ¿qué papel deben jugar las alianzas entre empresas, gobiernos, y la sociedad civil para avanzar hacia un modelo de desarrollo más sostenible?
Hoy en día estamos claramente en la era de las alianzas. Los grandes retos sociales, económicos y medioambientales son demasiado complejos para abordarlos de forma individual. Las sociedades que entiendan que colaborar multiplica el impacto estarán mucho mejor preparadas para generar una transformación real y sostenible en el tiempo.
En este sentido, la colaboración público-privada desempeña un papel fundamental. Las administraciones deben generar marcos regulatorios estables, impulsar incentivos y facilitar oportunidades, mientras que las empresas tienen capacidad de innovación, inversión y generación de empleo. Por último, la sociedad civil aporta cercanía al terreno, conocimiento social y capacidad de identificar necesidades.
La Alianza #CEOPorLaDiversidad vuelve a ser un buen ejemplo de cómo las alianzas multiplican el impacto. Más allá del compromiso público de los CEO con la diversidad, la equidad y la inclusión, hemos generado un espacio de apoyo compartido en el que las empresas pueden intercambiar experiencias, buenas prácticas, aprendizajes y recursos para avanzar de forma más eficaz en sus estrategias DEI. Ese trabajo colaborativo permite acelerar soluciones y afrontar retos comunes desde una visión mucho más eficaz y estratégica.
A menudo se habla de la sostenibilidad como un valor estratégico para la competitividad empresarial. ¿Cómo pueden las empresas demostrar que sus inversiones en sostenibilidad no solo responden a la ética, sino también a una mejora de la rentabilidad y el crecimiento a largo plazo?
Antes de poner en marcha cualquier iniciativa de sostenibilidad, hay que identificar qué retos específicos tiene la compañía, dónde puede generar mayor valor y cómo se conecta ese impacto con los objetivos de negocio. Las empresas tienen que empezar por medir y demostrar con datos el impacto real de sus acciones, y ahí resulta clave construir un buen business case.
Cada vez hay más evidencias de que la sostenibilidad no solo responde a una cuestión ética, sino que también mejora la competitividad: reduce riesgos, mejora la reputación, atrae inversión, fideliza clientes y facilita la captación y retención de talento. Por ejemplo, un estudio de McKinsey & Company señala que las compañías con mayor diversidad en sus equipos directivos tienen hasta un 39% más de probabilidades de obtener una rentabilidad superior a la media de su sector.
En el ámbito de la diversidad, equidad e inclusión, por ejemplo, esto puede traducirse en menor rotación, acceso a talento infrarrepresentado, mayor innovación y equipos más competitivos.
La diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) son aspectos centrales de su trayectoria. ¿Qué pasos concretos deben dar las empresas para convertir la inclusión en un motor real de innovación y competitividad?
Lo primero es un liderazgo comprometido. Si la alta dirección no cree de verdad en la diversidad, equidad e inclusión, todo se queda en un discurso reputacional.
A partir de ahí, las empresas deben revisar procesos muy concretos: cómo seleccionan talento, cómo promocionan internamente, si sus entornos de trabajo son accesibles o qué barreras, muchas veces invisibles, siguen dificultando la igualdad de oportunidades para determinados perfiles.
También es fundamental fijar objetivos claros y medir resultados, porque lo que no se mide difícilmente avanza. Y aquí hay algo muy importante: la inclusión no puede abordarse desde la filantropía o desde una lógica puramente reputacional, porque eso no funciona a largo plazo. Para que las incorporaciones sean realmente sostenibles, las empresas tienen que conocer muy bien sus vacantes, adaptar sus procesos de selección cuando sea necesario e identificar dónde encaja mejor cada perfil para garantizar el éxito tanto de la persona como de la organización.
Cuando ese proceso se hace bien, la diversidad deja de ser un objetivo en sí mismo y se convierte en una ventaja competitiva real: equipos con perspectivas diferentes impulsan la innovación, aportan soluciones más creativas y ayudan a las empresas a adaptarse mejor a mercados cada vez más diversos y cambiantes.
Por ello, el Club de Excelencia en Sostenibilidad ha desarrollado y gestiona el distintivo “Diverse, Inclusive & Equal Company” con el que reconoce a aquellas empresas que demuestren estar comprometidas con los criterios DE&I y los integren en su cultura y estrategia.
El impacto social de la sostenibilidad es un tema clave, ¿cómo pueden las empresas ser más eficaces en la creación de valor social mientras promueven una transición justa para sus empleados y comunidades?
Cuando hablamos de crear valor social, las empresas tienen que entender que no basta con avanzar en sostenibilidad si ese progreso deja a personas atrás. Esto exige anticipación. Si determinados perfiles van a transformarse o incluso desaparecer por procesos de digitalización, automatización o transición ecológica, las empresas deben preparar a sus profesionales mediante formación, reskilling y upskilling, facilitando también oportunidades de movilidad interna para que puedan adaptarse a nuevos roles.
Pero la responsabilidad no termina dentro de la propia compañía. También hay que analizar cómo estas transformaciones afectan a las comunidades en las que la empresa opera, a su cadena de valor y, especialmente, a personas que ya parten de una situación de mayor vulnerabilidad y que corren un mayor riesgo de quedarse atrás.
El verdadero valor social se genera cuando la sostenibilidad no solo reduce impactos negativos, sino que crea oportunidades reales: empleo inclusivo, desarrollo profesional y crecimiento económico.
Mirando hacia el futuro, ¿qué legado espera dejar como Presidente del Club de Excelencia en Sostenibilidad y qué cambios específicos le gustaría ver en las empresas en los próximos años en cuanto a sostenibilidad empresarial y responsabilidad social?
Mirando hacia el futuro, me gustaría que mi legado estuviera vinculado a una idea muy concreta: haber contribuido a que la sostenibilidad empresarial sea cada vez más tangible, más humana y más conectada con la generación de oportunidades reales para las personas. En el corto plazo, creo que debemos seguir avanzando hacia objetivos más concretos, indicadores más rigurosos y una mayor capacidad para demostrar que el impacto social también forma parte de la competitividad empresarial.
También me gustaría ver a más empresas ampliando su mirada sobre el talento y confiando en perfiles que tradicionalmente han encontrado más barreras de acceso al empleo, como las personas con discapacidad, los mayores de 45 años en desempleo de larga duración o quienes atraviesan situaciones de vulnerabilidad. Después de muchos años trabajando en este ámbito, he comprobado que detrás de cada oportunidad laboral hay mucho más que un contrato: hay autonomía, autoestima y, muchas veces, un cambio de rumbo vital.
Además, es imprescindible consolidar espacios donde las empresas puedan aprender unas de otras, compartir buenas prácticas y acelerar su transformación. El Club de Excelencia en Sostenibilidad nació precisamente con esa vocación de generar conocimiento compartido y creo que ese rol será cada vez más importante.
Y todo bajo el convencimiento de que esta es la era de las alianzas. Los grandes retos sociales no los va a resolver una sola organización. Solo si empresas, administraciones y sociedad civil trabajan juntas podremos generar oportunidades reales para más personas y construir un modelo empresarial más inclusivo y sostenible.
