Durante años, la relación entre las organizaciones y sus grupos de interés se entendía principalmente como un ejercicio de rendición de cuentas. Las memorias de responsabilidad social, los informes corporativos o los procesos de consulta permitían identificar impactos, escuchar expectativas y explicar decisiones. Hoy, sin embargo, el contexto es muy diferente.
Vivimos en un contexto marcado por una creciente incertidumbre geopolítica, económica y social, al que se suman transformaciones profundas como la transición energética, la adaptación al cambio climático, la transformación de nuestras ciudades, la evolución de la movilidad o el acceso a infraestructuras resilientes. Desafíos de una complejidad sin precedentes que ninguna organización, por grande o experimentada que sea, puede afrontar de forma aislada. En este escenario, la calidad del diálogo con los grupos de interés se ha convertido en una cuestión estratégica.
La pregunta ya no es únicamente a quién escuchamos, sino cómo integramos esas perspectivas en nuestra forma de tomar decisiones.
En Arup creemos que nuestro modelo de propiedad influye de manera determinante en la respuesta. Como organización con un modelo de propiedad basada en sus empleados, no respondemos ante accionistas externos ni estamos condicionados exclusivamente por objetivos de rentabilidad a corto plazo. Esto no significa que el rendimiento económico no sea importante. Significa que podemos evaluarlo dentro de una visión más amplia, que incorpora el valor que generamos para clientes, comunidades, profesionales y sociedad en su conjunto.
Nuestro propósito, We shape a better world, refleja precisamente esa visión de largo plazo. Y es ahí donde encontramos una primera lección que trasciende a nuestro propio modelo empresarial: la calidad de las relaciones con los grupos de interés depende en gran medida de la capacidad de una organización para mirar más allá del corto plazo.
En la práctica, esta forma de entender la propiedad y la gobernanza de la empresa condiciona la forma en que nos relacionamos con cada uno de nuestros principales grupos de interés: nuestras personas, nuestros clientes, las comunidades con las que trabajamos, nuestros colaboradores y el entorno natural del que todos dependemos.
El primero y más importante son nuestras propias personas. Más de 18.500 profesionales en todo el mundo forman parte de Arup, y son también parte esencial de nuestro modelo de propiedad.
Esto genera una cultura en la que la escucha, la participación y el intercambio de conocimiento no son iniciativas aisladas, sino elementos esenciales para el funcionamiento del negocio. Pero, más allá de nuestro caso particular, creemos que cualquier organización obtiene mejores resultados cuando incorpora de forma sistemática las perspectivas de quienes mejor conocen el negocio: sus propios empleados.
La misma lógica se aplica a la relación con clientes. Muchas de nuestras relaciones profesionales comienzan con un proyecto concreto y evolucionan durante años hacia colaboraciones estratégicas más amplias. La experiencia nos dice que esto ocurre porque nuestros clientes perciben una forma de trabajar basada en la independencia técnica, la transparencia y la voluntad de encontrar la mejor solución posible, incluso cuando ello exige cuestionar enfoques establecidos o incorporar nuevas perspectivas. La confianza no surge únicamente de la excelencia técnica, sino también de la honestidad, independencia de criterio y de la capacidad de recomendar lo que consideramos más adecuado, aunque no sea la solución más sencilla o inmediata.
Nuestra independencia también influye en cómo evaluamos el impacto de los proyectos en los que participamos. Podemos incorporar consideraciones relacionadas con la sostenibilidad, el bienestar de las personas y los efectos a largo plazo de determinadas decisiones. Por eso creemos que la pregunta que deberían hacerse todas las organizaciones no es únicamente qué pueden hacer, sino qué deberían hacer y qué consecuencias tendrán sus decisiones dentro de diez o veinte años.
Otro grupo de interés fundamental son las comunidades con las que trabajamos. Los proyectos de infraestructuras, edificación, movilidad, energía o desarrollo urbano afectan a la vida cotidiana de miles de personas. Por eso, la participación, la escucha activa y el denominado community engagement ocupan un lugar central en nuestra actividad. Nuestro objetivo no es únicamente diseñar soluciones técnicamente viables, sino comprender las necesidades de quienes convivirán con ellas durante décadas. Así, la participación ya no puede entenderse como un requisito administrativo o una fase del proyecto: debe convertirse en una fuente de conocimiento.
La colaboración es otro ejemplo: los retos sistémicos requieren respuestas sistémicas. Esta convicción se refleja en nuestra participación activa en organizaciones profesionales y sectoriales. En España, formamos parte de la junta directiva de Tecniberia y colaboramos estrechamente con entidades como el Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de Madrid, el World Infrastructure Forum, AEDIP y otros foros profesionales. Nuestra presencia en estos espacios de diálogo con administraciones, asociaciones y actores del sector responde a la convicción de que compartir conocimiento contribuye a mejorar la calidad de las decisiones colectivas. Porque cuando los desafíos son complejos, ninguna organización posee todas las respuestas, y la colaboración se convierte en una herramienta esencial para amplificar el impacto positivo.
Sin embargo, cuando pensamos en grupos de interés, creemos que es importante ampliar el foco más allá de los actores tradicionales. Existe otro grupo de interés cuya relevancia no deja de crecer, aunque no siempre tenga una voz directa en los procesos de decisión: el entorno natural del que todos dependemos y que debemos preservar como legado para las generaciones actuales y futuras.
La evolución de los marcos de sostenibilidad y los análisis de doble materialidad está ayudando a las organizaciones a comprender no solo el impacto que sus decisiones generan en la sociedad y el entorno, sino también cómo los cambios en ese entorno repercuten en su propia actividad y en su capacidad de generar valor a largo plazo.
La naturaleza, el clima o la biodiversidad ya no pueden considerarse cuestiones externas al negocio. Forman parte del contexto en el que operamos y deben incorporarse a nuestra forma de tomar decisiones.
En nuestro caso, esta visión resulta especialmente relevante. Como ingenieros y diseñadores, cuando trabajamos en proyectos relacionados con infraestructuras, edificación, energía, agua, movilidad o desarrollo urbano, entendemos que las decisiones que tomamos hoy tienen implicaciones que van mucho más allá de los usuarios inmediatos de un proyecto. También afectan a los ecosistemas que nos rodean y a su capacidad para seguir proporcionando los recursos y servicios de los que dependen nuestras sociedades y economías.
Considerar el entorno natural en la toma de decisiones no es una cuestión simbólica. Cada vez más, las organizaciones debemos asumir que el clima, la biodiversidad o la disponibilidad de recursos condicionarán tanto el éxito de nuestros proyectos como nuestros resultados económicos. Pensar a largo plazo implica reconocer que no existe creación de valor sostenible en una sociedad cuyo capital natural se está degradando. Porque, a diferencia de otros grupos de interés, la naturaleza no negocia, no vota y no participa en consultas públicas. Pero siempre presenta la factura.
En realidad, la principal enseñanza que extraemos de nuestro modelo de propiedad no es que todas las empresas deban parecerse a Arup. Es otra mucho más sencilla: cuanto mayor es la capacidad de una organización para pensar en el largo plazo, más natural resulta incorporar las perspectivas de sus grupos de interés y actuar sobre ellas.
Quizá esa sea la conclusión más relevante. Integrar a los grupos de interés no consiste únicamente en escuchar o informar, sino en incorporar sus diferentes perspectivas a nuestra toma de decisiones. En un entorno cada vez más complejo, pensar a largo plazo significa, también, construir juntos el futuro compartido que queremos.
Y en un momento en el que la confianza se ha convertido en uno de los activos más escasos y valiosos para cualquier organización, escuchar ya no es suficiente. La verdadera diferencia está en nuestra capacidad y voluntad de convertir esa escucha en decisiones y acciones concretas.
