Hablar de transformación empresarial suele llevarnos casi de forma automática a pensar en el resultado, aquello que queremos cambiar y en dónde esperamos llegar. Nos preguntamos si la nueva tecnología que desplegamos nos permitirá ser más ágiles, si, cuando replanteamos un organigrama seremos capaces de coordinar mejor a los equipos o si esa nueva estrategia que ha llevado tanto tiempo construir servirá para alcanzar el crecimiento que necesitamos.
Mientras centramos la mirada en eso, apenas prestamos atención a todo lo que ocurre en el camino y, sobre todo, a cómo se sienten quienes nos acompañan en el trayecto. Porque cuando una organización se mueve, inevitablemente cambian las rutinas, los equipos, las responsabilidades y las referencias que hasta ese momento daban a las personas la tranquilidad de saber qué les esperaba siempre al otro lado. Es una tensión entre lo que podemos ganar y tememos perder. Porque la parte más crítica de cualquier proceso de cambio no está en el diseño del nuevo modelo, sino en comprender cómo lo están viviendo las personas que forman parte de él.
Es algo que he tenido la oportunidad de observar a lo largo de mi carrera profesional —tanto como “espectadora” como desde la responsabilidad directa— y que pude constatar plenamente durante la fusión de ALD Automotive y LeasePlan. Aquel proceso exigió mucho más que integrar estructuras y sistemas: implicó un enorme reto de alinear formas de trabajar, culturas y equipos para hacer posible el nacimiento de Ayvens como una nueva compañía con identidad común.
Fue un proceso exigente, con muchas áreas, equipos y procesos que coordinar, y también con momentos de especial complejidad. Antes de tocar estructuras o sistemas, necesitábamos comprender cómo funcionaba realmente la compañía por dentro y qué estaba ocurriendo en el día a día de los equipos. Esa mirada más cercana nos permitió detectar necesidades que no siempre afloran en una planificación y entender algo esencial: detrás de cada transformación organizativa hay personas que necesitan tiempo, claridad y acompañamiento para adaptarse a una nueva realidad.
Por eso, es fundamental integrar tanto la escucha como la autocrítica desde el inicio de la estrategia de cambio. No podemos esperar al final para preguntar cómo se ha vivido el proceso, ni confiar en una valoración cuantitativa para recoger todos los matices de una experiencia que puede resultar abrumadora. Abrir a tiempo canales que permitan recoger esas inquietudes nos permite comprender qué preocupa a los equipos, qué apoyos necesitan y qué decisiones debemos revisar mientras el proceso sigue en marcha.
Eso tampoco significa que escuchar resuelva todas las dificultades ni que cada decisión pueda responder a las expectativas de todos. Lo más probable, de hecho, es que esto muchas veces no ocurra: en cualquier transformación hay elecciones que deben tomarse y momentos en los que la incertidumbre forma parte de la tarea. Se trata de conocer mejor qué
está ocurriendo en la organización para poder acompañar el cambio de una manera más ajustada y ofrecer a cada equipo los recursos que realmente necesita. Porque no todos parten del mismo punto ni afrontan las novedades de la misma forma.
Antes de poner en marcha una medida, conviene preguntarse si responde realmente a una necesidad y si llega en el momento adecuado. Esta es una forma de entender el acompañamiento que se extiende también a las iniciativas de bienestar. En Ayvens hemos aprendido que no siempre tiene sentido diseñar programas cerrados y trasladarlos directamente a los equipos. En algunos casos, conviene optar por probar primero determinadas herramientas, como hicimos con soluciones dirigidas a la gestión del estrés y la incertidumbre. En otros, dar a las personas la posibilidad de elegir las iniciativas que consideran más útiles. La comunicación y cómo la entendemos juega un papel igual de importante. En momentos de incertidumbre, comunicar no consiste únicamente en trasladar decisiones. También se trata de explicar por qué se toman, reconocer sus implicaciones y dejar espacio para las preguntas, incluso cuando todavía no tenemos todas las respuestas. Esperar ofrecer certezas sobre aquello que todavía está en construcción puede generar más frustración que confianza.
En este aspecto, debemos ser realistas: los managers tienen aquí una responsabilidad muy delicada. Son quienes reciben las inquietudes de sus equipos y tienen que traducir decisiones globales a situaciones concretas, al mismo tiempo que atraviesan su propio proceso de adaptación. Pedirles que acompañen bien requiere también acompañarlos a ellos. El liderazgo durante una transformación exige cercanía, pero también coherencia entre lo que se dice y lo que realmente se hace.
Es en momentos así cuando la cultura corporativa deja de ser una declaración y se convierte en una experiencia cotidiana. Se refleja en cómo se toman las decisiones cuando existen dificultades, en cuánto espacio se deja para reconocer que algo no está funcionando y en la capacidad de revisar una medida cuando la realidad demuestra que necesita ajustarse. Las estructuras pueden cambiar rápidamente; recuperar la confianza y construir nuevas referencias requiere mucho más tiempo.
La integración de ALD Automotive y LeasePlan me dejó precisamente esa enseñanza: acompañar cambios es asumir que existirá la incertidumbre y que, si esta no se gestiona, genera desgaste. Hay que planificar y coordinar, pero también permitir un tiempo de adaptación más allá de sistemas y procesos. Poner palabras a lo que las personas sienten, fomentar la colaboración entre equipos asumiendo que lo más probable es que no todas las respuestas estén claras. Y escuchar; porque no elimina la incertidumbre, pero sí la hace más transitable.
Cada empresa tiene su cultura, su ritmo y su manera de transformarse. Pero hay algo común a todas: el cambio no se produce únicamente cuando cambian los sistemas, las estructuras o los procesos. También ocurre cuando las personas consiguen encontrar nuevas referencias, entender cuál es su papel y reconstruir la confianza necesaria para seguir avanzando.
Ahí está una de las principales responsabilidades del liderazgo: no simplificar la complejidad del cambio, sino saber sostenerla. Dar dirección cuando aún quedan preguntas abiertas, seguir avanzando incluso cuando todavía no tenemos todas las respuestas.
Este artículo forma parte del Dosier Corresponsables: Día Mundial de la Salud Mental – Salud mental en el entorno laboral: estrategias para promover el bienestar y la resiliencia
