Abrir las puertas de la hostelería a jóvenes que no estudian ni trabajan y ofrecerles oportunidades de desarrollo profesional es el propósito de RiseHY, el programa de Hyatt que ha superado las 12.000 incorporaciones desde su lanzamiento en 2018.
- ¿Qué es RiseHY y con qué objetivo nació este programa?
- ¿Qué representa para Hyatt haber superado las 10.000 contrataciones a través de RiseHY?
- ¿Cuáles han sido las principales claves para superar el objetivo inicialmente previsto?
- ¿Cómo se adapta RiseHY a las necesidades de cada hotel y de su entorno local?
- ¿Cómo trabajan para que estas incorporaciones se conviertan en carreras profesionales a largo plazo?
- ¿Qué importancia tienen las alianzas con entidades sociales para el desarrollo del programa?
- ¿Qué retos afronta Hyatt para alcanzar las 15.000 incorporaciones antes de finalizar 2028?
- Escucha la entrevista completa aquí
Franck Sibille, vicepresidente de Área para España, Portugal y el norte de África de Hyatt, explica en esta entrevista con Corresponsables cómo la formación, las alianzas con entidades sociales y el compromiso de los equipos permiten conectar las necesidades de talento del sector con la inclusión laboral. La compañía aspira a alcanzar las 15.000 incorporaciones antes de finalizar 2028.
¿Qué es RiseHY y con qué objetivo nació este programa?
RiseHY es un programa que desarrollamos en Hyatt desde 2018. Surgió a partir de una realidad que detectamos en el sector: por un lado, necesitamos encontrar más personas que quieran trabajar en hostelería y, por otro, sabemos que hay muchos jóvenes que buscan empleo, pero que quizá no han estudiado o no han tenido la oportunidad ni los contactos necesarios para acceder a este mundo.
RiseHY nació precisamente para ofrecer una oportunidad a jóvenes que no están trabajando ni estudiando.
Comenzamos con un objetivo muy ambicioso: queríamos incorporar a 10.000 jóvenes antes de 2025.
Y hay algo que me parece muy importante destacar: RiseHY es una estrategia de contratación y de búsqueda de talento joven. No es un programa de carácter caritativo. Evidentemente, ayudamos a estos jóvenes y estamos muy orgullosos de hacerlo, pero es también una estrategia para incorporar a personas que quieren desarrollar una carrera profesional en el sector hotelero y que, hasta ese momento, no habían tenido la oportunidad de acceder a él.
¿Qué representa para Hyatt haber superado las 10.000 contrataciones a través de RiseHY?
Cuando comenzamos, incorporar a 10.000 personas en todo el mundo nos parecía un objetivo muy ambicioso. Sin embargo, con todos los hoteles que tenemos y viendo la cantidad de jóvenes que buscan una oportunidad, conseguimos alcanzarlo antes de lo previsto e incluso sumamos otras 2.000 incorporaciones, superando así nuestro objetivo para 2025.
Esto demuestra que, cuando existe motivación por parte de los hoteles, los directores generales y los responsables de Recursos Humanos y somos capaces de salir de las vías tradicionales de contratación, encontramos a muchos jóvenes que quieren entrar en el sector hotelero o de la restauración y desarrollar una carrera profesional.
Porque entrar, por ejemplo, como camarero en un restaurante no significa permanecer en ese mismo puesto durante toda la vida. Se puede crecer y evolucionar profesionalmente. Tenemos muchos ejemplos de personas que empezaron con nosotros hace varios años y que ahora son supervisores y continúan desarrollando su carrera dentro del sector hotelero.
Las 10.000 incorporaciones eran un reto, una cifra de referencia que llamaba la atención, pero ahora estamos elevando el listón y estamos muy orgullosos de ello.
¿Cuáles han sido las principales claves para superar el objetivo inicialmente previsto?
La primera fue convencer internamente a todas las personas que, de una manera u otra, están vinculadas con la contratación.
Si hablamos, por ejemplo, con el director de un restaurante y le decimos que vamos a incorporar a una persona que no sabe nada de restauración y que quizá nunca ha entrado en un restaurante de lujo, de cinco estrellas o incluso en un hotel, su primera reacción puede ser: “No tengo tiempo para formarla”.
Pero, cuando nos centramos realmente en ello, generamos una dinámica permanente de formación y aprendizaje. Y eso hace que nuestros restaurantes no solo cuenten con el personal que necesitan, sino que además desarrollen una cultura de trabajo que mejora cada día, precisamente porque estamos formando continuamente a nuevas personas.
Además, cuando alguien tiene que explicar a otra persona cómo realiza su trabajo, acaba haciéndolo mejor. Muchas veces incorporamos a alguien a un puesto y prácticamente le decimos: “Búscate la vida”. Esa persona tiene que aprender por sí misma. Sin embargo, cuando existe un proceso bien preparado para formar correctamente a quien llega, todo se organiza mejor y también mejora el servicio. Y eso se nota.
Al principio requiere un esfuerzo de adaptación, porque muchos de estos jóvenes no han estudiado o no han tenido antes una experiencia profesional y necesitan familiarizarse con el funcionamiento de un entorno laboral.
Tienen que entender, por ejemplo, que en un hotel existen unos turnos y que, si tienen que entrar todos los días a las siete de la mañana, no pueden venir un día a las siete y otro a las nueve y media.
Por eso, al comienzo trabajamos mucho las soft skills, el comportamiento y cuestiones tan básicas como entender cómo funciona una empresa, un hotel, un restaurante o un departamento. A esto se suma, por supuesto, toda la formación práctica necesaria para aprender a desempeñar correctamente cada puesto.
Una vez que ponemos todo esto en marcha, funciona.
No diría que al principio fuera especialmente difícil, pero sí necesitamos tiempo para arrancar y conseguir que todas las personas implicadas estuvieran alineadas. Una vez que el programa empieza a funcionar, todo se acelera.
Después de ocho años hemos comprobado que el programa ha despegado y que el ritmo de incorporación de jóvenes es cada vez mayor.
¿Cómo se adapta RiseHY a las necesidades de cada hotel y de su entorno local?
Cada hotel tiene unas posibilidades de contratación diferentes. Hay hoteles que tienen una mayor presión en términos de costes o que, por su precio medio o por el número de cubiertos que manejan, no pueden contratar a tantas personas. Y hay otros, como el Hyatt de Barcelona o el Park Hyatt Marrakech, que tienen una mayor capacidad para incorporar gente.
Te pongo un ejemplo. Aquí, en Marrakech, donde estoy ahora, tenemos aproximadamente 350 empleados y 55 de ellos proceden de nuestro programa. En dos años hemos pasado de alrededor de un 10% a casi un 11% de la plantilla procedente de nuestra formación interna.
Muchos de ellos llegan de lo que denominamos second chance: jóvenes que, por diferentes circunstancias, han abandonado el sistema educativo y tienen muchas dificultades para entrar en el mercado laboral porque no cuentan con currículum, experiencia o contactos. En muchos casos, sencillamente, las empresas no quieren contratarlos.
Nosotros establecemos alianzas con asociaciones locales que comienzan trabajando con ellos las soft skills: cómo desenvolverse en un entorno profesional, qué necesitan aprender para presentarse ante una empresa o cómo afrontar una entrevista para poder optar a un puesto de trabajo.
A partir de ahí, hemos creado un programa de entre seis y nueve meses, dependiendo del puesto.
Con estas asociaciones desarrollamos formación en idiomas, soft skills, comportamiento y conocimientos relacionados con los diferentes puestos de trabajo. Pero también intentamos descubrir qué interesa realmente a cada persona. Quizá alguien prefiera trabajar en un restaurante y otra persona encaje mejor en otro departamento o en el servicio técnico. Cada uno tiene unas habilidades diferentes. Nuestro trabajo consiste en identificar dónde puede tener más posibilidades de éxito e integrarse mejor.
Contamos con un centro de formación y, posteriormente, incorporamos a los participantes a los diferentes departamentos para que puedan combinar la formación teórica con la práctica.
Y hemos descubierto algo excepcional durante este proceso: nuestros supervisores y nuestros empleados han aprendido a compartir sus conocimientos y a formar a otras personas. Han aprendido a enseñar. Y con cada nueva promoción lo hacemos mejor y más rápido.
Evidentemente, no podemos contratar en un único hotel a todas las personas que formamos. Yo no puedo incorporar a 600 personas en mi hotel, pero sí podemos formar a profesionales que después trabajen en otros hoteles.
Incluso podemos formar a personas que terminen trabajando para nuestra competencia. Y no pasa nada. Nosotros contrataremos a los mejores y trataremos de que se queden con nosotros.
Estamos muy orgullosos de este trabajo porque, además, hemos observado que influye positivamente en la fidelización. Las personas que llegan a través de nuestro programa tienden a permanecer más tiempo en el hotel antes de plantearse buscar trabajo en la competencia.
¿Cómo trabajan para que estas incorporaciones se conviertan en carreras profesionales a largo plazo?
Desde el principio contamos con un itinerario y se lo explicamos claramente.
Creo que, además, la generación Z quiere saber qué va a ocurrir con su futuro. Cuando entran quieren saber cuánto tiempo estarán en prácticas, cuánto durará su contrato de aprendizaje, o si después tendrán la posibilidad de conseguir un contrato indefinido.
Nosotros contamos con un plan de desarrollo desde el primer día, aunque también hemos tenido que ir adaptándolo.
Aquí, en Marrakech, comenzamos el programa hace cuatro años, coincidiendo con la apertura del hotel. Al principio contemplaba prácticas no remuneradas, pero comprobamos que los jóvenes, hubieran estudiado anteriormente o no, acababan marchándose. No querían continuar en esas condiciones.
Entonces conseguimos subvenciones y ayudas que nos permitieron remunerar esa fase inicial de prácticas y conseguir así que permanecieran motivados y continuaran dentro del programa.
Después pasan a tener dos años de contrato de aprendizaje con el hotel y el Estado y, posteriormente, acceden a un contrato indefinido. En este hotel ya tenemos 55 personas que han seguido este proceso.
Pero ese compromiso hay que mantenerlo. Si les explicamos que el recorrido va a ser uno y después cambiamos las condiciones, la información se transmite rápidamente entre los jóvenes, pierden la confianza y dejan de querer trabajar con nosotros. Por eso hay que cumplir los compromisos y ser muy claros y transparentes desde el principio sobre lo que puede suceder a lo largo del tiempo.
Evidentemente, la situación económica también puede cambiar. Dentro de dos años quizá podamos contratar a 20 personas, a 10 o a 30. No siempre podemos saberlo con exactitud, pero sí tenemos que ser transparentes con estos jóvenes cuando los acompañamos en su incorporación al mundo profesional.
¿Qué importancia tienen las alianzas con entidades sociales para el desarrollo del programa?
Para nosotros es fundamental encontrar personas que quieran trabajar. Hyatt continúa abriendo hoteles en diferentes lugares del mundo y necesitamos incorporar cada vez a más profesionales.
Y creo que, desafortunadamente, durante los últimos años e incluso décadas, el sector no ha hecho suficientemente bien el trabajo de prestigiar las profesiones vinculadas a la hostelería y mostrar todas las posibilidades que ofrecen.
Además, con la llegada de la inteligencia artificial, tenemos una ventaja importante. Atender personalmente a alguien es mucho más difícil de delegar en una IA. La autenticidad del servicio que ofrece una persona cuando tienes a alguien delante es difícilmente sustituible.
Creo que nuestro sector tiene todavía muchos años de gloria por delante, pero tenemos que devolverle ese reconocimiento y transmitir a los jóvenes que entrar en la hostelería significa también tener la posibilidad de desarrollar una carrera profesional.
Tenemos que mejorar la manera en la que lo comunicamos. Estamos trabajando en ello y creo que RiseHY forma parte también de ese cambio de mentalidad que estamos impulsando dentro de Hyatt.
Para mí, lo más importante es que este tipo de compromisos no se queden simplemente escritos en una pared o en un despacho, sino que se conviertan en una realidad.
En los hoteles del sur de Europa hemos comprobado que hay muchísimas personas que quieren trabajar, pero que no tienen los contactos necesarios para acceder al sector. No saben cómo entrar ni cómo enfrentarse a una entrevista.
A veces nos dicen: “Pero yo nunca he hecho este trabajo”. Y les respondemos que no pasa nada porque nosotros nos encargamos de formarte.
¿Qué retos afronta Hyatt para alcanzar las 15.000 incorporaciones antes de finalizar 2028?
Vamos por muy buen camino.
Seguimos abriendo hoteles y, cada vez que tenemos puestos de entrada que quedan vacantes, buscamos cómo incorporar a nuevos jóvenes para seguir acelerando su formación y su integración en nuestros hoteles.
Creo que las 15.000 incorporaciones podríamos alcanzarlas incluso en 2027, antes del objetivo que nos habíamos marcado para 2028.
Escucha la entrevista completa aquí
Accede a más información responsable en nuestra biblioteca digital de publicaciones Corresponsables.
