Durante demasiados años, el impacto social y ambiental se ha movido en un territorio incómodo: un espacio entre la ética y la reputación, en el que las empresas reconocían su importancia pero rara vez lo integraban en la conversación real sobre negocio. La idea de que “hacer las cosas bien” era deseable convivía con la creencia tácita de que lo verdaderamente determinante ocurría en otro sitio: ingresos, costes, eficiencia operativa, acceso a capital, riesgo regulatorio. Ese paradigma ha dejado de ser sostenible.
La transición energética no es ya un horizonte; es un vector económico transformador. La presión regulatoria europea ha elevado el estándar de evidencia. La innovación tecnológica ha eliminado buena parte de las barreras que impedían medir lo que antes parecía intangible. Y consumidores e inversores, cada vez más sofisticados, han introducido una disciplina mercantil en la conversación sobre sostenibilidad que obliga a las empresas a articular, demostrar y capturar el valor que generan. En este contexto, impacto y competitividad ya no pueden entenderse como dimensiones separadas. Forman parte de la misma ecuación estratégica.
Desde Dinamo llevamos tiempo defendiendo que el impacto no puede gestionarse como un apéndice ni como una narrativa. Necesita una arquitectura analítica y un sistema de gobierno que lo integre en el corazón de cómo se crea valor. Esta convicción nos llevó a desarrollar Impact P&L©, una metodología diseñada para medir el retorno económico del impacto en la cuenta de resultados y en el espacio público donde opera una empresa. En esencia, se trata de traducir aquello que consideramos valioso, reducción de emisiones, inclusión, accesibilidad, innovación social, eficiencia energética, al lenguaje operativo que mueve decisiones: ingresos, márgenes, coste de capital, resiliencia regulatoria y crecimiento.
Impact P&L nace de una premisa que funciona casi como un principio organizativo: si no se mide con rigor, no se gestiona; si no se gestiona, no escala; y si no escala, no transforma. Por eso la metodología integra tres dimensiones que conforman un mismo sistema. En primer lugar, la cuenta de resultados ajustada por impacto, que identifica y monetiza el retorno financiero directo e indirecto de iniciativas que tradicionalmente se consideraban “extrafinancieras”. En segundo lugar, el valor económico directo, indirecto e inducido que la actividad de la empresa genera en su entorno, desde empleo y fiscalidad hasta innovación y productividad. Y en tercer lugar, el valor social y ambiental, traducido a términos monetarios para permitir comparabilidad y priorización en la toma de decisiones. En conjunto, la metodología proporciona una visión integrada del valor que crea una organización y de cómo ese valor puede ampliarse mediante decisiones estratégicas.
Tomando como referencia el año 2024 aplicamos esta metodología a Cabify, una compañía que lleva años situando la sostenibilidad en el centro de su modelo de negocio y que quería saber, con evidencia y precisión, cuál es el retorno económico real de esa apuesta. La pregunta que les proponíamos era simple, pero ambiciosa: ¿qué valor financiero, económico y social genera Cabify por cada euro invertido en impacto? Y, sobre todo, ¿cómo puede utilizar esa información para competir mejor?
Los resultados del estudio son inequívocos. El impacto impulsa de manera estructural la cuenta de resultados de Cabify. En 2024, las iniciativas de impacto generaron 12 millones de euros de EBITDA, equivalente al 39,9% del EBITDA anual de la compañía. Además de este retorno directo, la metodología también permite medir el retorno indirecto (por ejemplo, costes evitados vía un mejor acceso al capital a través de mecanismos de finanzas sostenible) y establecer, con un escenario conservador, que el retorno total asciende a los 15 millones de euros.
La anatomía de ese retorno es igualmente instructiva. La compañía incrementa ingresos gracias a funcionalidades de accesibilidad que atraen nuevos usuarios y aumentan frecuencia de uso, y gracias a la diferenciación que ofrece la categoría ECO a clientes corporativos, convirtiendo la sostenibilidad en un argumento comercial tangible. Reduce su coste de ventas mediante mayor eficiencia energética, menor siniestralidad de proveedores y optimización de rutas que disminuyen kilómetros en vacío. Mejora su coste de capital gracias a subvenciones públicas, al programa MOVES Flotas y a mejores condiciones de financiación, incluyendo un préstamo del Banco Europeo de Inversiones que reconoce el papel estratégico de la electrificación en el modelo de negocio. Incluso el componente reputacional, reflejado en inversiones sociales a través de la Fundación Cabify, genera valor en forma de goodwill. Lo relevante aquí es la coherencia: todos estos mecanismos, distintos pero complementarios, confluyen en una misma conclusión. El impacto no resta: multiplica.
Lo que ocurre cuando se analiza el futuro también es interesante. La modelización 2025–2029 estima un valor presente neto superior a los 52,2 millones de euros derivado de la electrificación de la flota y de las mejoras en eficiencia, junto con más de 1,7 millones de euros en medidas de resiliencia asociadas a cumplimiento regulatorio anticipado y adaptación climática. Lo que estos datos muestran es que la transición energética no solo reduce emisiones: es una ventaja económica acumulativa, un diferencial competitivo que crecerá a medida que aumente la presión regulatoria y se profundice la volatilidad energética.
Pero la historia no termina en la cuenta de resultados. La mayor parte del valor que crea Cabify ocurre fuera de su perímetro contable, en la economía y en las sociedades donde opera. En 2024, la actividad de la compañía generó más de 1.064 millones de euros de valor socioeconómico y ambiental, una cifra que incluye su impacto directo en empleo, fiscalidad, proveedores locales y facturación de conductores; su impacto indirecto a través de inversiones, alianzas estratégicas e innovación tecnológica; y su impacto social y ambiental, desde inclusión laboral hasta seguridad vial y reducción del coste social del carbono. En promedio, cada trayecto de Cabify genera más de 10,7 euros de retorno socioeconómico para el ecosistema en su conjunto. En un momento en el que las empresas son evaluadas no solo por su desempeño financiero interno sino por su contribución al conjunto del territorio, esta cifra tiene especial relevancia.
El caso Cabify confirma algo que en Dinamo ha sido una convicción desde nuestros inicios: cuando se mide con rigor, el impacto deja de ser una narrativa y se convierte en un determinante del rendimiento empresarial. El impacto, entendido de forma profesional, genera ingresos, reduce costes, mejora el acceso a capital y fortalece la legitimidad pública. Pero también crea valor económico y social a gran escala, impulsa ecosistemas, acelera la innovación y contribuye a construir ciudades y mercados más resilientes.
Esto no significa que todas las iniciativas de impacto produzcan retornos equivalentes ni que la sostenibilidad deba gestionarse exclusivamente desde la óptica del ROI. Significa, más bien, que las empresas que quieran ser realmente competitivas necesitan una manera rigurosa de distinguir entre aquello que genera valor y aquello que no; de priorizar; de gobernar; de planificar inversiones con la misma sofisticación con la que gestionan márgenes, CAPEX u OPEX.
Impact P&L existe para eso. Para situar el impacto en el ámbito de la decisión estratégica. Para ofrecer un lenguaje compartido entre CEOs, direcciones de sostenibilidad, equipos financieros y reguladores. Para dejar atrás debates que ya no aportan y avanzar hacia una comprensión madura del impacto como palanca de competitividad, innovación y prosperidad colectiva.
Cabify ya opera con esta lógica. Y su caso demuestra que hacerlo no solo es posible, sino rentable. Cada viaje creado por la compañía, cada interacción, cada trayecto, cada decisión de diseño, produce un retorno financiero, económico y social que puede medirse, gestionarse y ampliarse.
En Dinamo creemos que este es el futuro de la estrategia empresarial. Un futuro en el que las compañías que entiendan y moneticen su impacto serán más sólidas, más resilientes y más competitivas. Un futuro en el que medir bien será tan importante como ejecutar bien. Y un futuro, sobre todo, en el que el impacto dejará de ser un discurso aspiracional para convertirse en una infraestructura real de creación de valor.
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