El papel de la tecnología en la gestión de personas es una conversación que llevamos tiempo teniendo, tanto en Recursos Humanos como en los comités de dirección. En los últimos años hemos hablado de automatización de procesos, digitalización, herramientas para ser más eficaces, y ahora, el foco está claramente en la inteligencia artificial. Pero, más allá de la tecnología concreta de la que estemos hablando, la pregunta de fondo sigue siendo la misma: cómo tomamos decisiones sobre personas en un entorno cada vez más complejo y acelerado.
La inteligencia artificial, con todo lo que plantea en términos de seguridad y ética, ya tiene un impacto claro en la selección de talento. No es algo que afecte solo a unas pocas empresas o a determinados sectores: es una realidad que, antes o después, alcanza a prácticamente cualquier organización, independientemente de su tamaño, actividad o ubicación.
Desde el lado de los candidatos, el uso de herramientas de IA se ha incorporado con bastante naturalidad a la búsqueda de empleo. Muchos profesionales las utilizan para preparar mejor su candidatura: por ejemplo, apoyándose en ChatGPT para adaptar su CV a los requisitos de una posición concreta. Al mismo tiempo, han aparecido otras herramientas, como LazyApply, que automatizan el envío de candidaturas y pueden llegar a generar decenas (incluso cientos) de solicitudes al día.
A primera vista, todo esto podría entenderse como una ventaja competitiva para los candidatos, que ahora cuentan con herramientas para presentar mejor su perfil. El reto aparece cuando esa optimización acaba generando una imagen algo distorsionada, que no siempre se corresponde con las capacidades reales, la experiencia o el encaje efectivo de la persona con el puesto.
De hecho, uno de los últimos estudios publicados por Robert Walters señala que el 70% de los responsables de selección ha notado un incremento en el número de solicitudes de empleo que recibe por cada oferta, lo que ha ralentizado sus procesos de selección, según afirma el 55%.
Pero, ¿qué puede suponer realmente para una empresa que los candidatos abusen de la IA? En primer lugar, incrementa el trabajo en el cribado de CVs, alarga los procesos y genera ghosting de candidatos, lo que conlleva un elevado coste asociado.
Por otro lado, las empresas pueden enfrentarse a la contratación de un perfil que no encaja con lo que realmente buscaban, ya sea debido a la falta de conocimientos en alguna herramienta esencial o por no contar con las habilidades clave que requiere el puesto. A este fraude ya se han enfrentado algunas compañías, llegando algún caso extremo a entrevistar a un candidato con deepfake que ha pasado los primeros filtros del proceso de selección. Esto, sobre todo cuando se trata de organizaciones gubernamentales o sectores críticos como defensa o sanidad, pone de relieve un problema grave de fraude tecnológico que es difícil de abordar sin ayuda ni protocolos internos.
Si ampliamos la mirada, el reto no es solo operativo. Estamos hablando de gobierno corporativo, de gestión responsable del riesgo y, en última instancia, de confianza. Confianza en que los procesos son justos, fiables y están bien gobernados. Ya que cuando eso falla, no solo lo perciben los equipos de Recursos Humanos, lo perciben los empleados, los candidatos, los clientes y también los inversores.
En este contexto marcado por la aceleración tecnológica, mi consejo es que las organizaciones vuelvan al origen y prioricen las entrevistas de trabajo cara a cara siempre que las circunstancias lo permitan (incluso para los puestos full remote). De este modo, se pueden mitigar riesgos asociados al uso indebido o malintencionado de tecnologías como la IA, y se puede garantizar una evaluación más precisa de las habilidades interpersonales y técnicas del candidato, reduciendo costes derivados de contrataciones fallidas. Este enfoque no solo refuerza la confianza en el proceso de selección, sino que también optimiza los recursos invertidos en la incorporación de nuevo talento.
En la práctica, entre las mejores prácticas que pueden tomar las empresas es formar bien a quienes seleccionan y a quienes entrevistan. Equipos de RRHH, líderes y directivos necesitan entender cómo se está utilizando la IA y aprender a identificar señales de alerta cuando algo no encaja, para proteger la calidad del proceso y evitar riesgos innecesarios.
Desde la práctica, el apoyo de partners especializados en talento se está convirtiendo en un elemento clave, sobre todo en los primeros filtros del proceso de selección. En Robert Walters, por ejemplo, trabajamos con equipos formados para detectar posibles fraudes o inconsistencias derivadas del uso de la IA, combinando conocimiento del mercado con criterio profesional.
En definitiva, desde mi experiencia en RRHH, tengo claro que la IA no viene a sustituir nuestra función. Viene a exigirle más. Porque la IA, por sí sola, no decide, no interpreta contextos ni entiende a las personas. Necesita criterio, supervisión y responsabilidad humana para aportar valor real. El reto no está en resistirse a la tecnología, sino en aprender a utilizarla de forma inteligente, ética y coherente, manteniendo siempre a las personas en el centro.
Invito a los equipos directivos a reflexionar, no tanto si están utilizando la tecnología adecuada, sino si están gobernando bien sus procesos de selección. Las decisiones sobre talento nunca son neutras y acaban reflejando el modelo de liderazgo, la cultura y el nivel de responsabilidad con el que una organización se gestiona a sí misma.
