Jesús Eguiazabal, CEO de Irundin, habla para Corresponsables sobre la evolución de la compañía y su integración progresiva de la sostenibilidad en todas las áreas del negocio. Irundin es un fabricante de maquinaria de embotellado con más de 30 años de trayectoria, especializado en líneas completas para sectores como el vino, el agua, los licores, los sueros orales o los aceites, y con una firme apuesta por la innovación, la durabilidad de sus equipos y la digitalización de los procesos industriales.
Jesús Eguiazabal detalla cómo la empresa ha incorporado criterios de eficiencia energética, economía de proximidad y herramientas tecnológicas avanzadas —incluida la inteligencia artificial— para mejorar el rendimiento de sus máquinas y reducir el impacto ambiental de sus operaciones. También profundiza en la transformación cultural iniciada en los últimos años, centrada en el desarrollo de las personas, el fortalecimiento del compromiso interno y la creación de un modelo organizativo más transversal, participativo y consciente. La entrevista aborda además las iniciativas sociales que impulsa Irundin en su entorno y los objetivos estratégicos que marcarán su crecimiento responsable en los próximos años.
¿Cómo ha evolucionado la estrategia de sostenibilidad desde los primeros pasos de la compañía hasta el modelo actual integrado en todas las áreas del negocio?
En Irundin somos fabricantes de maquinaria de embotellado. Hemos realizado nuestra última adquisición, Mecanizaciones Alavesas, con la que fabricamos prácticamente toda la línea, desde el principio hasta el final: desde el despaletizador, pasando por la llenadora —a lo que nos hemos dedicado durante 30 años— y terminando en el final de línea. Fabricamos maquinaria para sectores como el vino, los licores, el agua, el aceite, los vinagres o los sueros orales, en envases de vidrio, PET, polipropileno y otros materiales.
En cuanto a sostenibilidad, más que una evolución específica de la estrategia ha sido una evolución natural de la propia empresa. Irundin nace en 1994 como un proyecto familiar formado por varios socios que venían del mismo sector. En aquellos primeros años, bastante era sobrevivir como para pensar en otros aspectos. Con trabajo incansable y pocos medios, la empresa se hizo un hueco gracias a máquinas robustas y fiables, honestidad y un servicio posventa muy cercano, lo que generó confianza en el mercado.
Ya avanzados los años —en 2019 entramos nosotros y en 2020 adquirimos la compañía— decidimos dar un salto en la estrategia global y también en sostenibilidad. Hoy la sustentamos principalmente en el diseño de máquinas duraderas y eficientes, apoyadas por herramientas digitales que permiten ser predictivos y preventivos en lugar de reactivos. Apostamos por un modelo de servicio orientado al largo plazo: sustituir menos piezas, garantizar el non-stop de las líneas y cuidar tanto a nuestro equipo como al entorno.
También hemos incorporado a personas que nos ayudan a “levantar la cabeza” y mirar más allá de nuestro día a día. La conciencia es una palabra clave para nosotros: ser conscientes de los materiales que utilizamos, de la eficiencia de los motores, de cómo evoluciona la tecnología y del impacto que todo ello tiene en la sostenibilidad. Antes había inconsciencia; ahora hay conciencia.
En un sector altamente competitivo, ¿cómo logran diferenciarse combinando innovación tecnológica y responsabilidad ambiental?
Nos diferenciamos a través de la evolución tecnológica, siempre con la mirada puesta en la sostenibilidad: materiales, herramientas digitales y ahora también la inteligencia artificial, que nos impresiona tanto como nos asusta. No podemos mantenernos al margen de una evolución tan rápida.
Pero si tuviera que destacar un área concreta sería el servicio de asistencia técnica. Hemos desarrollado una plataforma para que el cliente nos comunique cualquier pequeño ruido o incidencia en cuanto la detecte. Un detalle mínimo puede convertirse en una parada de máquina que genere problemas reactivos, y eso también afecta a la sostenibilidad. La sostenibilidad es importante en lo ambiental, pero también en lo económico: una parada tiene un coste que queremos evitar. Por eso ponemos tanto foco en este servicio.
Irundin apuesta por proveedores locales y la economía de proximidad. ¿Qué impacto tiene esta decisión en el desarrollo regional y en la sostenibilidad del negocio?
No somos una empresa gigante, así que nuestro impacto económico regional no es enorme, pero sí creemos en el dicho de “granos no hacen granero, pero ayudan al molinero”, que decía mi abuela, y que todavía utilizo.
Tenemos la suerte de estar en un entorno industrial muy competitivo, y en un radio de 10, 15 o 20 kilómetros contamos con prácticamente todos los proveedores necesarios para fabricar nuestras máquinas, además de nuestra propia sección de mecanizado. La proximidad no solo contribuye al crecimiento del entorno, sino que facilita la gestión: es más directa, más ágil, más eficiente y amigable para todos.
Cuando hacemos instalaciones en países donde no existe esta cercanía industrial —México, Marruecos o lugares con entornos más hostiles— debemos ir preparados con muchos recursos porque allí todo es más complicado. Por eso valoramos tanto la economía de proximidad que tenemos aquí.
¿Qué tipo de cultura corporativa busca fomentar Irundin para mantener la motivación y el compromiso del talento?
El mundo de las personas me ha preocupado siempre. Cuando llegamos a Irundin, la empresa funcionaba como muchas compañías de entonces, de una forma tradicional. Pero estamos muy cerca de San Sebastián y conocimos el método Fábrika, que trabaja la transformación cultural en las empresas. Hice un curso para gerentes y me enganchó completamente.
Pero no basta con que el gerente se forme; se necesita un equipo tractor que impulse esa transformación y otro equipo que acompañe. En Irundin están implicadas entre 20 y 25 personas —de los más de cuarenta que somos—, lo que es un grupo importante. Este proceso ha generado mucha conciencia: de escucha activa, de las “toxinas” que existen en los entornos laborales, de cómo dirigirte a las personas, de los efectos de comportamientos que antes pasaban desapercibidos.
Estamos construyendo una empresa transversal, de consenso y de desarrollo individual. Se nota, se palpa una identidad propia de Irundin. Ha habido salidas en el último año, también incorporaciones, pero el camino está claro. Es un camino de no retorno. Es duro, sí, pero muy satisfactorio.
¿Qué iniciativas con impacto social están desarrollando y cómo contribuyen a fortalecer su compromiso con la comunidad local?
Desde la incorporación de nuestra directora de Personas y Transformación Cultural, Elisabeth Soto, y nuestra directora de Marketing, Regina Valenciaga —que nos meten en innumerables líos maravillosos— realizamos pequeñas acciones durante el año y una más potente anual.
Hemos hecho campañas de recogida de alimentos, donaciones de sangre —dos al año—, donación de material técnico a centros educativos y participación en carreras de empresas. Pero quiero detenerme en dos iniciativas.
La primera fue el año pasado, tras la catástrofe de la dana en la Comunidad Valenciana. Tenemos un cliente en Utiel que había sufrido esa situación. Hablamos con él, contactamos con una asociación local y propusimos una idea que Regina había visto en Alemania: el árbol de los deseos. Los niños colgaban en una bola un deseo —un regalo de unos 30 euros—. Había casos que te rompían el alma: niños que habían perdido tres libros y pedían uno de tapa blanda porque era lo que entraba en el presupuesto. Quien cogió esa bola, por supuesto, les compró los tres.
Reunimos cerca de cien deseos. Cada trabajador cogió uno, dos o tres, y llevamos los regalos personalmente a Utiel. Fue absolutamente maravilloso y emocionante. La sensación era extraña: en lugar de sentirse ellos agradecidos, éramos nosotros quienes nos sentíamos agradecidos por poder ayudar. Nos metimos en un gran lío, más de lo que pensábamos, pero fue profundamente satisfactorio.
La segunda iniciativa es una primicia. Vamos a poner en marcha un redondeo solidario: a cada máquina que vendamos le añadiremos una pequeña cantidad destinada a la Asociación contra el Cáncer y propondremos al cliente aportar lo mismo. Lo llamamos “la gota” o “drop”, porque no vamos a solucionar el mundo, pero sí aportar nuestro granito. Todos hemos tenido cerca casos de cáncer, y esta iniciativa nos llena de ilusión.
Como máximo responsable de la compañía ¿cómo transmiten internamente la importancia de la sostenibilidad y del compromiso social a todos los niveles de la organización?
Con comunicación y con concienciación. Nunca habíamos hecho este tipo de iniciativas y el día a día nos hace pensar que todos saben lo que estamos haciendo, pero no es así. Por eso nos reunimos al menos dos veces al año para compartir, comentar y hablar de estos temas, aunque durante el año hay muchas pequeñas iniciativas.
Además, recurrentemente hacemos Work Cafés con grupos heterogéneos donde cualquiera puede proponer mejoras o necesidades. Y esa pequeña lluvia constante es la que empapa a toda la compañía. No es una acción concreta, es un proceso continuo que va calando poco a poco.
Mirando hacia adelante, ¿qué objetivos estratégicos se han marcado para seguir avanzando en innovación responsable y crecimiento sostenible?
Tenemos una hoja de ruta tecnológica muy amplia, demasiado incluso, así que tenemos que priorizar porque tenemos la sensación de ir más despacio de lo que quisiéramos. Pero esa hoja de ruta incluye sostenibilidad desde el inicio.
En cuanto a las personas, queremos que el mayor número posible entienda esta cultura como lo hace la mayoría. De lo contrario, es difícil formar parte del equipo.
Y la tercera pata es el entorno: seguir con estas iniciativas, mantener la ilusión y hacer que esa ilusión mueva montañas. Mucho por hacer, poco a poco, gota a gota, con ilusión.
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