“Necesitamos un cambio de paradigma para que la ética no sea la principal debilidad de las empresas”

Entrevistamos a Nekane Navarro y José Antonio Lavado, Fundadores de Beethik, con motivo del Dosier Corresponsables sobre el “Estado de la gestión ética en nuestras organizaciones”.

20-07-2022

¿Qué os ha llevado a asesorar a vuestros clientes en materia de gestión ética para fortalecer la confianza entre sus públicos?
 
La respuesta está implícita en la pregunta. Diferentes estudios nos indican que, a pesar de haber desarrollado durante más de 20 años políticas de responsabilidad empresarial/sostenibilidad y publicar informes y memorias, la confianza en nuestras instituciones no ha mejorado de manera significativa (Trust Barometer Edelman).
 
Otros análisis apuntan en la misma dirección. El estudio realizado por Merco y Dirse pone de manifiesto que la ética es la principal debilidad de las empresas (Merco-Dirse. 20 años de RSC/ Sostenibilidad en las empresas españolas: Evolución y tendencias). El último informe de tendencias de Corporate Excellence (Approaching de Future 2022) incluye entre los 5 aspectos más relevantes para el éxito de nuestras organizaciones la implantación del propósito, el desarrollo del liderazgo responsable y el asegurar la aplicación de la perspectiva ética en los sistemas de gobernanza.
 
Además, desde beethik hemos realizado recientemente un estudio en colaboración con Dirse, sobre “El estado de la gestión ética en nuestras organizaciones”, que pone en evidencia la gran distancia existente entre lo que decimos y lo que realmente hacemos: El 75% de las organizaciones incorpora la ética en el propósito, pero tan solo el 26%
dispone de sistemas para integrarla en la toma de decisiones.
 
Es por esto que trabajamos para diseñar y ofrecer herramientas y recursos muy prácticos y útiles para aterrizar esta mirada ética en el día a día organizativo.
 
Es necesario un cambio de paradigma, avanzar en otra forma de hacer las cosas que permita dar un salto cualitativo en el ejercicio de responsabilidad de las organizaciones, poniendo la relación con “el otro” en el foco de la gestión. Y esto nos lleva a un cambio radical en todas las dimensiones. Por poner un ejemplo, en la pregunta nos habláis de públicos, pero no deberíamos entender nunca nuestros grupos de interés como objeto pasivo de nuestra actuación. Serán cómplices, partners, aliados, compañeras de viaje… pero no públicos. Este es un ejemplo del cambio de mentalidad que necesitamos para la transformación de las organizaciones. 
 
En este sentido, ¿qué medidas y procesos habéis ayudado a implementar y qué avances habéis constatado hasta la fecha?
 
Hemos puesto mucha energía, recursos e ilusión en este proyecto, con el objetivo de contribuir al desarrollo de una cultura ética para que las organizaciones sean verdaderos agentes de transformación social en los que confiar:

  • Hemos desarrollado un modelo -un marco de referencia- para reducir la complejidad y facilitar la comprensión de la ética y visualizar las claves de su gestión.
  • Hemos diseñado un conjunto estructurado de herramientas y recursos para desarrollar planes de acción de cara a fortalecer la cultura ética de las organizaciones y, por lo tanto, la confianza de los diferentes grupos de interés.
  • Hemos diseñado y aplicado un conjunto de indicadores para poder medir y evaluar el progreso y el impacto de los proyectos que se ponen en marcha.
  • También estamos ofreciendo de manera gratuita a las empresas una herramienta online para hacer un primer diagnóstico del estado de su gestión ética con la posibilidad añadida de poderse comparar con los resultados del estudio ya mencionado que realizamos con Dirse recientemente. 

Con esta base de partida, estamos ayudando a dar respuesta a necesidades muy diversas, siempre desde la construcción de un camino compartido con las organizaciones. Por ejemplo:

  • Activar comités de ética que quizás, desde la acomodación, pensaban que no recibían demandas por la inexistencia de conflictos éticos, mediante la definición de planes de acción específicos que han ayudado a despertar inquietudes.  
  • Generar espacios y dinámicas de reflexión para conseguir afrontar y encontrar respuestas, de manera colectiva, a los conflictos éticos que nos plantea el día a día.
  • Fortalecer y desarrollar las competencias necesarias para el ejercicio de un liderazgo responsable en la empresa, transformando las maneras de impulsar equipos y personas hacia los objetivos deseados.
  • Mejorar los procesos de toma de decisiones, provocando la participación e inclusión de todas las voces implicadas y, sobre todo, planteando las preguntas que nos debemos hacer para no dejar al margen ninguna consideración ética.
  • Diseñar dinámicas colaborativas para que el propósito se manifieste en el comportamiento cotidiano de todo el equipo humano de la organización, en comportamientos y actitudes del día a día, en todas las dimensiones.
  • Crear modelos de participación para mejorar el sistema de gobernanza e incrementar el compromiso con el propósito y los valores organizativos: desde el análisis, cuestionamiento y redefinición de procesos, funciones y maneras de hacer instauradas. 

Y todo ello llevando a cabo, en cada caso, las acciones más adecuadas de acuerdo con la cultura de cada organización, de manera adaptada y propia, porque cada una es única: talleres de capacitación, planteamiento de retos compartidos, acompañamiento directivo… Lo que cada organización necesita, de manera específica, pero con un objetivo compartido: aproximar de verdad, en la práctica cotidiana, lo que decimos y lo que hacemos.
 
Pero lo que sería bonito sería saber, también, lo que hemos ayudado a des-implementar o desaprender: ¿Nos hacemos preguntas que antes no nos hacíamos antes de tomar una decisión? ¿Hemos cambiado la forma de relacionarnos con nuestros equipos? ¿Y con nuestros grupos de interés?... Porque la ética no se mide en las respuestas que damos, sino en la capacidad de hacernos preguntas. 
 
¿Qué retos éticos se plantean vuestros clientes y cómo les guiais para superarlos?
 
El problema es, seguramente, que las organizaciones no se plantean realmente retos éticos. Seguimos en la cultura de “cumplir”, pero no de hacer. Y por eso habitualmente los retos que se plantean tienen que ver con cómo formalizar los valores, cómo dejar por escrito las bases de su cultura ética. Pero el gran reto es dar el salto y adentrarnos, realmente, en el cómo de las cosas, en el día a día.
 
Hasta que no entendamos que gestionar de manera ética no es solo tener un código ético escrito o formalizar un comité de ética, sino que se trata de ayudar a hacer crecer el talento ético de nuestros equipos, de cuidar su bienestar emocional, de incorporar la ética en la toma de decisiones, de cambiar los modelos de gobernanza para que se alineen con la forma de hacer que queremos hacer realidad, de construir relaciones de confianza, gestionar el impacto de lo que hacemos en clave ética… no podremos dar ese salto tan imprescindible hoy en día.
 
Lo que intentamos es acompañar a las organizaciones en la toma de consciencia de este avance necesario hacia una gestión auténtica y radical, desde su sentido más puro: volver a las raíces, recuperar el sentido y, desde ahí, alineándonos con nuestro propósito, construir un nuevo modelo de organización. Una organización que cuida las relaciones, que cuida a las personas, desde el entendimiento de que tan solo en la relación con los otros podemos encontrar y construir nuestro sentido. Técnicamente estaríamos hablando de la alteridad, pero en el fondo de lo que estamos hablando es de algo tan humano como el cuidado en todas sus dimensiones. En este proceso tan importante no se trata de guiarlas, sino de acompañarlas.
 
Y cuando conseguimos que las organizaciones apuesten por ello es cuando se producen cambios de verdad.
 
¿Qué otros desafíos en materia de gestión socialmente responsable habéis identificado?
 
Creemos firmemente que uno de los principales desafíos de las empresas que han apostado por la gestión socialmente responsable es fortalecer la confianza y el compromiso de todos los grupos de interés. Para ello, es imprescindible aplicar herramientas de gestión de la cultura ética que facilite la activación e implementación del propósito corporativo, que impulse un nuevo liderazgo responsable y que favorezca la participación y el compromiso -interno y externo- a través del desarrollo de nuevas formas de organización y gobernanza.
 
También es importante aplicar métricas -al principio y al final de los proyectos- para medir, evaluar e identificar aprendizajes e introducir cambios para mejorar la implantación de la ética. Y entender que el impacto ético no va solo de métricas, que muchos de los cambios que provocamos no se pueden medir, pero sí que se pueden evaluar y gestionar.
 
Necesitamos una verdadera “revolución ética”. Y para eso necesitamos personas y organizaciones valientes, conscientes de la urgencia de responder a los retos y desafíos que tenemos ya aquí, que buscan la máxima coherencia con el propósito y los valores corporativos, proactivas para asumir el papel de agentes de transformación social y decididas a abordar y gestionar las barreras y resistencias al cambio. Si no lo hacemos, seguiremos acumulando declaraciones, documentos y políticas que, a la hora de la verdad, no sirven para el desarrollo real y auténtico del compromiso de las organizaciones con las personas, la sociedad y el planeta.

Esta entrevista forma parte del Dosier Corresponsables: Aplicación de la ética en la gestión y la cultura de las organizaciones