Hay trayectorias profesionales que son, por sí mismas, una crónica del compromiso. La de Antonio Fuertes Zurita es una de ellas, primero en Unión Fenosa y luego tras la fusión en Naturgy, su recorrido en el ámbito de la Sostenibilidad empresarial abarca más de dos décadas. En sus palabras, “la RSC fue para mí un reencuentro con el propósito. Perdí estatus en la empresa… pero gané sentido”. Con sinceridad, recuerda unos muy complicados inicios en los que “la supervivencia del área de RSC pasaba por justificarse, una y otra vez, como los responsables de las memorias. Nuestra labor se limitaba, muchas veces, a ser una llamada constante a otra forma de hacer las cosas, con pocos resultados prácticos a corto plazo”.
Para Fuertes, la Sostenibilidad no solo es un campo de trabajo, sino una pasión que siempre ha estado marcada por un claro propósito humanista: “Mi mayor aportación ha sido actuar siempre guiado por una visión humanista del papel de la empresa en la sociedad”.
A lo largo de la entrevista, Fuertes reflexiona sobre los grandes avances que ha sido testigo en esta temática, desde la evolución de los informes ESG hasta la integración de los principios ESG en los Consejos de Administración, un cambio crucial para la consolidación de un enfoque sostenible en las empresas. “El papel de los Consejos de Administración ha sido clave para consolidar el enfoque ESG”, destaca.
Además, el actualmente consultor no duda en reconocer el papel fundamental de Corresponsables en este proceso: “Corresponsables ha sido como el pegamento de una función que se ha ido definiendo con el tiempo”, señala, resaltando cómo la publicación ha ayudado a crear una verdadera cultura de la sostenibilidad en España.
«Los responsables de RSC comenzamos a conocernos y a compartir una inquietud común. Nos unía una misión». Ese sentimiento de comunidad impregna buena parte de esta entrevista, donde el experto reivindica también el valor de la independencia y del pensamiento crítico:
Una conversación imprescindible con uno de los referentes que ayudó a construir los cimientos de la Sostenibilidad empresarial en España.
Antonio, ¿cómo fueron tus primeros pasos en la Responsabilidad Social y qué te llevó a implicarte de forma tan decidida?
Después de trabajar unos años en Recursos Humanos en Unión Fenosa y experimentar ciertas incoherencias con las que no me sentía cómodo, comencé a buscar otra forma de abordar el papel de las empresas con las personas y con la sociedad. Fue entonces cuando reconecté con el sentido de mis primeros pasos profesionales, antes de entrar en la empresa, cuando como servidor público me dediqué a integrar personas con discapacidad en el sistema escolar regular.
La Responsabilidad Social Corporativa apareció como un vehículo que me permitía volver a conectar con mis motivaciones reales y mi propósito. La empresa me pidió que colaborara en los primeros informes de RSC, que, si no recuerdo mal, ni siquiera se llamaban así ni estaban basados en GRI. Hablamos de los primeros años del siglo. Esto marcó una dirección clara, y en 2005, la empresa decidió que participara en el curso de gestión de la RSC del IE Business School. Poco antes se había creado una unidad de RSC, dependiente de Comunicación, y me asignaron a ella. Perdí mi despacho y mi relativo estatus, pero fue una decisión acertada.
No todos pensarían que fue una decisión acertada…
Desde fuera se podía ver como un descarrilamiento de la carrera profesional; sin embargo, para mí supuso volver a centrarme en lo que realmente me parecía importante. Y el tiempo, finalmente, me dio la razón. Fueron momentos ilusionantes, en los que los responsables de RSC comenzamos a conocernos y a compartir una inquietud común. No se podía definir muy bien, pero nos unía una misión que todos compartíamos. Los sentimientos de complicidad entre nosotros eran muy auténticos y gratificantes. Este cambio me permitió volver a sentirme parte de una comunidad con valores y virtudes compartidas.
¿Cuál fue ese primer gran proyecto en RSE que recuerdas como un punto de inflexión en tu carrera?
Los primeros proyectos estaban centrados en la elaboración del Informe de RSC. La guía GRI comenzó a ser utilizada, y eso supuso un reto metodológico que fue muy útil. Ante la falta de ideas claras sobre cuál debía ser nuestra función en la organización, la elaboración del informe servía como una justificación tangible de nuestra labor. Era una tarea concreta que todo el mundo podía entender.
“La RSC fue para mí un reencuentro con el propósito. Perdí estatus… pero gané sentido”
Recuerdo que esos primeros informes estaban muy enfocados en la comunicación de los logros de la empresa. A menudo, los directivos se sorprendían cuando les pedías datos o información no tan positiva, que también debían formar parte del informe en nombre de la transparencia. No les encajaba que la empresa comunicara aspectos que no eran tan «vendibles».
En este sentido, la contribución del Observatorio de RSC, como tuve ocasión de comentar con Orencio Vázquez en su 20º aniversario, fue fundamental para introducir un mínimo de rigor. Su ranking basado en el análisis de las memorias del IBEX 35 fue un primer aliciente que nos ayudó a mover conciencias.
En aquellos tiempos, los responsables de RSC no teníamos mucha influencia en la toma de decisiones. Nuestra labor se limitaba, muchas veces, a ser una llamada constante a otra forma de hacer las cosas, con pocos resultados prácticos a corto plazo.
Desde esa mirada pionera, ¿cómo describirías el contexto de la RSE en aquellos primeros años frente al escenario actual? ¿Qué grandes transformaciones destacarías?
El panorama de entonces era, sobre todo, ilusionante. El mero hecho de que se contemplara la RSC en las empresas y la existencia de una unidad especializada en la organización, algo que ahora vemos normal, era un hito hace 20 años. Las propuestas que mejoraban la imagen de la empresa eran bien recibidas, pero aquellas que suponían un compromiso mayor, con aspectos menos cómodos y de retorno incierto en reputación, encontraban muchas resistencias.
La supervivencia del área de RSC pasaba por justificarse, una y otra vez, como los responsables de las memorias. Recuerdo muy bien lo que supuso el primer certificado A+ de GRI: fue un espaldarazo para lo que hacíamos. También la aparición de los índices de sostenibilidad, como FTSE4Good o DJSI, introdujo una dimensión que comenzó a ser bien valorada por áreas clave de la gestión y por la dirección.
“Lo que proponíamos se veía como una amenaza a la cuenta de resultados. Hoy es una evidencia”
Hoy, todo eso ha cambiado. La RSC ha evolucionado desde la filantropía hasta convertirse en Sostenibilidad, y de ahí a una gestión centrada en criterios ESG ligados a la inversión y la financiación. El escenario actual, con nuevas directivas europeas, normativas y obligaciones, tiene sus detractores, sería largo entrar en el debate, pero para quienes nos hemos dedicado a esto durante años, representa una especie de sueño cumplido. Es como decir: “lo que decíamos tenía sentido”.
Llevamos dos décadas proponiendo enfoques de buenas prácticas. A veces se miraba hacia otro lado, y no se les daba importancia a los impactos. Pero al final ha tenido que llegar la regulación, impulsada por una nueva generación que ha vivido crisis mundiales y que es consciente de los efectos adversos que pueden provocar las empresas… pero también de su enorme potencial para contribuir a las soluciones.
¿Qué obstáculos te encontraste al intentar implantar estas ideas dentro de las compañías? ¿Qué resistencias dirías que fueron más difíciles de superar?
El mayor obstáculo era profundo y difícil de combatir. Consistía en la firme creencia de muchos directivos de que lo que proponías iba en contra de la cuenta de resultados. Sentían que te posicionabas en contra de la empresa, cuando en realidad lo que hacías era protegerla de sus propios desajustes y de impactos que podrían volverse en su contra.
“Los profesionales de ESG somos una bisagra entre la empresa y la sociedad. Y eso curte”
Convencer de que el diálogo con los grupos de interés no era una debilidad, sino un elemento que fortalecía a la empresa resultaba complicado. Y aún hoy, al hablar de Sostenibilidad, a menudo hay que explicar que simplemente se trata de hacer lo correcto, y dedicar tiempo a justificar la rentabilidad de ello. Persiste la creencia de que la Sostenibilidad resta competitividad.
Ése, sinceramente, creo que sigue siendo el mayor problema. Y aunque todavía no lo hemos superado del todo, la normativa que se está imponiendo parece que por fin va a ayudarnos a vencer esa resistencia, aunque no sea por la vía de la voluntariedad, como hubiéramos preferido.
Y en tu experiencia, ¿qué tipo de desafíos similares vivieron otros pioneros de la RSE en sus propias organizaciones?
He reflejado ya algunos de esos desafíos, pero lo que sí quiero decir es, que entre quienes comenzamos en esta profesión, había mucha complicidad. Nos entendíamos muy bien y compartíamos las mismas esperanzas. Celebrábamos juntos cada pequeño éxito. Tengo una enorme admiración por los profesionales de la Sostenibilidad, pues son personas que quizás renunciaron a una carrera más convencional o a mayor visibilidad, por sus ideas y por su forma de ver la empresa.
Es una profesión con nobleza de espíritu. No era fácil encontrar colegas con los que compartieras planteamientos, compromisos y valores con tanta afinidad. Quienes nos iniciamos en aquellos años disfrutamos mucho juntos, a pesar de las dificultades, los retos y la incomprensión. Fue un auténtico lujo profesional.
Quiero hacer una mención especial a los responsables de Sostenibilidad de las big four, con quienes también compartíamos esa épica de lucha. En la consultoría veías que, para ellos, también era algo más que negocio. Me refiero a Alberto Castilla, en PwC y luego EY, José Luis Blasco y Ramón Pueyo en KPMG, Mariluz Castilla y Marga Roselló en PwC, y Helena Redondo, Gema Escudero y José Antonio Jiménez Corpa en Deloitte.
También debo agradecer la gran ayuda que recibimos de las escuelas de negocio: profesores como Josep María Lozano de ESADE, Antonio Argandoña y Joan Fontrodona del IESE o Joaquín Garralda de IE Business School. Sin ellos no se puede entender lo que hemos conseguido.
A lo largo de estos años, has sido testigo de cómo se ha ido consolidando una comunidad profesional en torno a la Sostenibilidad. ¿Qué papel ha jugado Corresponsables, que cumplimos ya 20 años, en ese proceso colectivo?
Corresponsables ha sido una pieza fundamental en la Sostenibilidad en España y luego también en América Latina.
No recuerdo con exactitud cómo entré en contacto con Marcos González, pero sí tengo muy presente la primera vez que hablamos: fue en la estación de Atocha, una tarde-noche alrededor de 2005 o 2006. Quedamos para tomar un café, conocernos y hablar. La conversación fue de absoluta complicidad, muy comprometida e ilusionante. En ese momento supe que Marcos iba a hacer algo significativo e importante por la RSC.
“Corresponsables fue el pegamento que ayudó a crear una verdadera cultura de la Sostenibilidad”
Me impresionó su empuje, su ilusión, su claridad de ideas dentro de un contexto aún incierto. Aquella conversación fue muy importante para mí, porque me hizo ver que quienes creíamos en la RSC compartíamos convicciones por encima de la indefinición del momento. Y también entendí que los medios de comunicación iban a jugar un papel clave en todo este proceso.
Cuando terminamos de hablar, salí con una sensación muy clara: “¡Qué bien, alguien más que apuesta por esto!”.
¿Y cómo valoras la contribución de Corresponsables a lo largo de estas dos décadas?
Corresponsables ha sido como el pegamento de una función que se ha ido definiendo con el tiempo. Sus anuarios y las jornadas de su presentación han sido una herramienta muy valiosa para crear una conciencia común. Han contribuido, como pocos, a generar una verdadera cultura de la Sostenibilidad.
Los eventos, los premios, su constancia y su presencia han sido claves para consolidar esta comunidad. Además, su expansión a Latinoamérica ha resultado especialmente valiosa para quienes trabajábamos en empresas con presencia en la región, creando una comunidad de práctica en lengua hispana que facilitaba el intercambio de aprendizajes y visiones.
Mirando en retrospectiva, ¿qué grandes lecciones personales y profesionales te ha dejado este recorrido?
Han sido muchas, intensas e impagables. Este camino me ha permitido conocer mejor la naturaleza humana, entenderme a mí mismo, y comprometerme con el papel transformador que puede y debe tener la empresa en la sociedad. Ha sido una escuela que me ha enseñado cosas que dudo hubiera aprendido dedicándome a otra actividad.
Desde el punto de vista de la gestión, el conocimiento que se adquiere sobre la empresa, y sobre la tuya en particular, es profundo y transversal. Como solía decirle a un colaborador para animarnos al afrontar, año tras año, los informes de sostenibilidad: “piensa que, junto con el CEO, somos los que más acabamos sabiendo de la compañía”.
“No cambio estos últimos 20 años por nada. Pero no fue un camino fácil”
Ahora bien, también hay lecciones más complejas. A veces tu compromiso puede ser instrumentalizado. El riesgo de que tus esfuerzos se utilicen para “lavar” prácticas poco deseables está ahí, y hay que estar alerta. Si eres consciente, puedes reaccionar; si no, puedes acabar siendo cómplice involuntario de aquello que intentas evitar.
La línea entre las buenas intenciones y servir a intereses ajenos al propósito original es muy delgada. El riesgo de ser utilizado ha estado siempre presente.
¿Qué destacarías de tu propia evolución profesional en estos 20 años vinculado a la Sostenibilidad?
No cambio estos últimos 20 años por nada. No ha sido un camino fácil. He salido de reuniones sabiendo que mi intervención había reducido mis posibilidades de crecimiento profesional. No callarte tiene consecuencias. En muchas ocasiones debías decidir cómo actuar en segundos, y estoy satisfecho con las decisiones que tomé, con errores incluidos. Como suele decirse: “ha merecido la pena”.
Mi trayectoria ha estado enriquecida por directivos, compañeros, activistas e instituciones que me han permitido acceder a realidades humanas y empresariales que no habría conocido de otro modo. Este trabajo te enfrenta a dilemas complejos, a contextos sociales muy duros, y te exige tomar postura.
A veces, esa postura te hacía incómodo para la organización. El supuesto “glamour” de la Sostenibilidad escondía realidades de mucha presión. He vivido momentos de auténtico riesgo personal: en algún caso, necesité escolta en zonas conflictivas. Pero todo ello ha forjado un perfil profesional que valoro enormemente.
Tal vez el mayor logro haya sido desarrollar un sentido fuerte de independencia y una capacidad de influencia basada solo en la reputación profesional. En ocasiones, los miembros de la empresa te veían como portavoz de los stakeholders, y estos como defensor de la empresa. Ese papel bisagra, sin apoyos claros a uno u otro lado, curte. Es un trabajo de frontera.
Has vivido en primera línea cómo se ha ido transformando la RSE en España. ¿Qué cambios destacarías como especialmente significativos en ese proceso?
No creo que los cambios en España sean muy distintos de los que se han vivido en Europa, pero sí puedo decir que España puede sentirse orgullosa de haber estado, desde el principio, entre los países más activos en la defensa de una gestión empresarial responsable.
Uno de los cambios más notables ha sido la creciente profesionalización del ámbito y, más recientemente, el intenso desarrollo normativo que ha cambiado por completo las reglas del juego. Hemos pasado de una etapa de voluntariedad, en la que algunas empresas avanzadas, que podíamos llamar front runners iban por delante, a un marco legislativo que obliga a todas a asumir compromisos. Y es que, como suele ocurrir, también había muchas empresas rezagadas, las laggards, que no hicieron lo suficiente. Para garantizar una competencia justa, ha sido necesario legislar.
Puede que esto haya generado cierta reacción negativa, pero creo que, en el fondo, sabemos que en muchos casos miramos hacia otro lado durante demasiado tiempo.
En esta evolución que comentamos, ¿recuerdas algún hito normativo o institucional que marcara un antes y un después en tu experiencia?
Sí, claramente. Uno de los momentos clave fue la aprobación del Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas de la CNMV en 2015, impulsado por Elvira Rodríguez. Ese documento estableció por primera vez responsabilidades sobre la RSC en los Consejos de Administración. Fue un punto de inflexión total: pasamos de tener que empujar con mucho esfuerzo para que se escucharan nuestras propuestas, a recibir solicitudes directamente desde arriba, desde los Consejos.
“El mayor riesgo en Sostenibilidad es acabar siendo cómplice involuntario de lo que quieres evitar”
En aquel contexto, tuve la suerte de formar parte del Instituto de Consejeros-Administradores (ICA), donde ya en 2007 empezamos a hablar de estos temas, primero en clave de RSC, luego como Sostenibilidad y finalmente como ESG. En 2013 me pidieron que comenzara a formar a consejeros en materia ESG, y ese rol ha sido clave para ver el cambio desde dentro.
Y también has sido testigo de cómo el enfoque ESG ha ido ganando presencia en el mundo financiero. ¿Cómo viviste ese cambio?
Fue muy revelador. Recuerdo especialmente cómo, en 2012, propuse internamente comenzar a establecer contacto con inversores ESG. En realidad, esa propuesta tenía raíces filosóficas, me inspiré en Hegel, pero no lo mencioné en la empresa, porque sabía que los argumentos filosóficos no suelen tener cabida en entornos de gestión.
Por suerte, la propuesta fue muy bien acogida por el Director de Relación con Inversores, Luis Calvo. Junto con Ignacio Jiménez Carrasquilla, empezamos a reunirnos con inversores en Zúrich, Ámsterdam, Londres, París… El diálogo con ellos fue muy enriquecedor. Internamente, podías decir: “Esto que proponemos no lo digo yo, lo piden nuestros propios accionistas”.
“Los informes ESG fueron nuestro salvavidas al principio. Hoy son una herramienta estratégica”
Poco después, las agencias de calificación financiera, como S&P, Fitch, Moody’s, comenzaron a evaluar criterios ESG. En uno de sus proyectos piloto, S&P realizó entrevistas a miembros del Consejo de nuestra empresa. Ver cómo los perfiles más financieros empezaban a ver que los temas ESG importaban, fue un cambio radical.
En la misma línea, recuerdo el primer crédito de la compañía en 2018 cuyo interés estaba ligado a la puntuación que nos otorgara una agencia de calificación ESG, en concreto Sustainalytics. El mensaje interno fue muy importante para las áreas operativas y financieras. Igualmente, la primera emisión de bonos verdes en 2017 marcó un antes y un después en la consideración de los asuntos ESG en la compañía gracias a su relación con la financiación.
Las compañías, a veces con un enfoque muy financiero, comenzaron a pensar que había otros aspectos, los ESG, que interesaban al mundo de la financiación y eso elevó la consideración de lo que hacíamos.
Y si pensamos en experiencias concretas, ¿hay algún proyecto que recuerdes como especialmente transformador?
Sí, hay varios. Uno muy especial fue el proyecto de impacto social que llevamos a cabo en una infraestructura hidroeléctrica en Uganda. Contó con un fuerte respaldo de la dirección y supuso una mejora muy significativa en las condiciones de vida de las comunidades cercanas. Recuerdo con especial cariño una carta del Consejero Delegado, Rafael Villaseca, reconociendo el trabajo realizado. Se enmarcó y fue colocada en un lugar destacado de la instalación. No era solo simbólico: era una señal clara de reconocimiento.
También recuerdo la valentía de una directiva, Rosa María Sanz, cuando le propusimos que nos adhiriéramos a Bettercoal, la iniciativa de las utilities europeas para garantizar un suministro de carbón responsable. Le pregunté si nos complicaría la vida y, tras responder que sí, decidió al instante que debíamos unirnos. Entendía que la responsabilidad conlleva complejidad, pero también un mayor valor.
Y luego están esos momentos inesperados, como cuando, tras presentar en el Congreso nuestros avances en Derechos Humanos, recibimos felicitaciones de representantes de todo el espectro político. Son señales de que el trabajo bien hecho trasciende banderas.
Hay algún otro referente que te gustaría mencionar…
Es difícil establecer cuántos fueron los pioneros, porque muchos empezamos a la vez, y tuvimos el privilegio de compartir aquellos inicios. Pero si algo puedo destacar es que, desde entonces, ha habido constancia. No recuerdo muchas “bajas” entre quienes comenzamos, la perseverancia ha sido una constante.
Recuerdo un libro del profesor Josep María Lozano de ESADE que nos definía como un “archipiélago”, porque lo que nos unía eran precisamente las aguas que nos separaban: empresas distintas, realidades distintas, pero una misma misión. A veces me sentía más cerca de mis colegas de otras compañías que de algunos perfiles internos.
Y sí, tengo un referente claro: Paul Polman, el ex CEO de Unilever. Fue uno de los primeros en integrar completamente la Sostenibilidad en el corazón del negocio. Durante sus diez años al frente, logró un 290% de rentabilidad para los accionistas, y todo con la Sostenibilidad como eje. Tuve la suerte de compartir un diálogo con él en el 10º aniversario de la Asociación Española de Directivos de Sostenibilidad/ASG, y también de visitarle en la sede central de Unilever en 2013. Pensábamos igual, y eso me marcó profundamente.
“Paul Polman demostró que rentabilidad y sostenibilidad no están reñidas. Es un referente total”
Desde entonces, sigo recomendando su libro Net Positive. Va mucho más allá del cumplimiento normativo: propone una Sostenibilidad ambiciosa, proactiva y transformadora. Una visión con la que me identifico plenamente, y que siempre transmito en mis formaciones para consejeros.
Si tuvieras que destacar un caso de éxito emblemático o una buena práctica especial en tu trayectoria, ¿cuál sería?
He visto muchas empresas esforzarse por hacer las cosas bien, y no quiero dejar a ninguna fuera. Pero si tengo que destacar uno, sería la posición de liderazgo mundial que alcanzamos en Naturgy durante varios años en el Dow Jones Sustainability Index y en el FTSE4Good. Fue el resultado de un compromiso firme por parte de muchas personas, y de una apuesta clara por integrar la Sostenibilidad en el corazón de la compañía.
También destacaría el proyecto de Derechos Humanos que impulsamos en 2011, liderado por Salvador Gabarró, Rafael Villaseca, Jordi García Tabernero y Gemma Giner. Fue muy adelantado a su tiempo, muchos años antes de que se generalizara la preocupación por los derechos humanos en la empresa. Ahora todo el mundo habla de ello, pero entonces fuimos pioneros. Y eso marca.
Después de tantas experiencias, aprendizajes y desafíos… ¿Qué consejo te gustaría dar a las nuevas generaciones que se están iniciando en este ámbito?
No me siento con derecho a dar demasiados consejos, pero sí algunas sugerencias. Lo primero: que se preparen muy bien. La Sostenibilidad abarca un campo de conocimiento inmenso, desde el medioambiente al derecho mercantil, desde el compliance a la inteligencia artificial, y para abordarla con rigor hay que estar formado.
Espero que la Sostenibilidad algún día se convierta en una carrera universitaria propia, con cuerpo teórico sólido y reconocimiento académico.
“El papel de los Consejos de Administración ha sido clave para consolidar el enfoque ESG”
Y lo segundo: que desarrollen una verdadera independencia de criterio. Van a encontrarse con intereses contrapuestos, con momentos incómodos, con presiones. En esos momentos, hay que tener claro quién eres y cuál es tu brújula ética. La reputación profesional es algo que construyes día a día, y que a la larga vale más que cualquier título o cargo.
En la Asociación de Directivos de Sostenibilidad/ASG, de la que fui fundador y a cuya Junta sigo perteneciendo, estamos trabajando en un Código Ético de la profesión. Creo que nos ayudará mucho a reflexionar sobre nuestras responsabilidades y a actuar con coherencia en los dilemas cotidianos.
Mirando hacia las próximas décadas, ¿qué futuro vislumbras para la Sostenibilidad y qué papel crees que deberá jugar el profesional de ESG?
Recuerdo una frase de Peter Drucker que decía: “Para entender el futuro, hay que observar lo que del futuro ya está en el presente”. Y si miramos bien, vemos que la Sostenibilidad ya ha llegado a los comités de dirección, que ESG ocupa un lugar estable en los organigramas, y que el mundo empresarial, aunque con dificultades, empieza a asumir su rol.
Eso sí: no va a ser fácil. Nos esperan décadas complejas, con grandes desequilibrios sociales y ambientales que no se resolverán fácilmente. Y ahí estaremos nosotros, intentando aportar una visión humanista, una lectura ética, una capacidad de anticipación que conecte negocio y propósito.
Va a ser un reto apasionante. Y también, una gran responsabilidad.
Después de todo este recorrido que hemos repasado, ¿cuál consideras que ha sido tu mayor contribución al campo de la Sostenibilidad?
Eso deberían decirlo los demás. Pero si me permites, creo que lo que he aportado, como muchos otros, ha sido una forma de ver la empresa desde el humanismo. Una constancia y una perseverancia que han sido mi brújula, incluso en momentos difíciles.
Y para cerrar, Antonio: cuando pasen los años, ¿cómo te gustaría que se te recordara en este ámbito?
Sinceramente, no lo sé muy bien. Quizá como alguien que creyó en esto… y actuó en consecuencia.
Eso sí, espero que lo de “recordarme” como algo del pasado tarde mucho en llegar, porque seguimos en la brecha.
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