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Ingeniero de formación y humanista de vocación, Manuel Tejedor ha liderado durante más de dos décadas la integración de la Sostenibilidad en la estrategia empresarial, convencido de que “la RSE no es solo un tema económico, sino el valor real que aportan las organizaciones a la sociedad”. Actualmente, es director de Estrategia ESG y de Talento en MAS Business y cofundador de masimpact Labs, consultora especializada en medición de impacto social.
Tejedor fue impulsor de una de las primeras direcciones de RSE en una multinacional alimentaria en España, ha formado parte del Comité Ejecutivo de la Red Española del Pacto Mundial y ha sido vocal en órganos clave del ecosistema empresarial. Desde entonces, no ha dejado de defender un enfoque ambicioso, estratégico y riguroso: “La RSE no se puede tratar como una isla, debe ser un modelo de gestión global para la organización”.
En esta amplia entrevista con motivo del 20 aniversario de Corresponsables, repasa los hitos más relevantes del recorrido de la RSE en nuestro país y reflexiona sobre los desafíos pendientes, especialmente en el ámbito del impacto social, la medición y la integración real en las pymes. “No se trata de cumplir ni de informar: se trata de gestionar para transformar”, afirma con contundencia. También advierte sobre los riesgos del cortoplacismo: “El planeta y las personas son nuestra gallina de los huevos de oro. Ignorar esto es pan para hoy y hambre para mañana”.
Para Tejedor, medios de comunicación como Corresponsables han sido aliados imprescindibles para generar conciencia, dar visibilidad a las buenas prácticas y demostrar que es posible —y necesario— otro modelo empresarial. “Corresponsables ha sido un proyecto pionero que nos ha acompañado en todas las luchas. Ha sido una herramienta clave para mostrar lo que muchas veces se hacía en silencio”.
¿Cómo descubriste Manuel tu interés por la Responsabilidad Social?
Mi interés por la Responsabilidad Social surgió de forma natural, como parte de un proceso de búsqueda de un modelo de gestión que incluyera palancas no financieras para contribuir al crecimiento de la cuenta de resultados de la organización. Tras trabajar con los modelos ISO de calidad y medioambiente y aplicar principios propios de gestión de los equipos basado en su reconocimiento como personas, me interesé por aplicar el modelo EFQM de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, el cual fue el primero en integrar y evaluar los resultados tanto en las personas como en la sociedad.
Fue en ese momento cuando conocí el informe Brundtland y su definición de desarrollo sostenible. Fue una revelación porque comprendí que ese concepto era el germen de un cambio de paradigma en la forma en que las organizaciones gestionan su actividad, un cambio que va más allá de lo económico e incorpora el desarrollo sostenible como un eje estratégico fundamental.
¿Cómo recuerdas esos primeros pasos en el campo de la RSE y cómo te marcó profesionalmente?
Estudié ingeniería industrial y me especialicé en robótica, pero pronto me di cuenta de que lo que realmente impulsa a las organizaciones y les permite alcanzar sus resultados son las personas que forman parte del proyecto, cada una en su lugar. Por eso, decidí orientar mi carrera profesional a la implementación de modelos de gestión que consideraran los factores no financieros como palancas para aportar valor tanto a la organización como a la sociedad.
¿Alguna anécdota que quieras compartir?
Una de las anécdotas que más recuerdo de aquellos primeros años es cuando empecé a dar mis primeras ponencias sobre RSE. Recuerdo que solía incluir una cita de Antonio Machado en «Proverbios y Cantares»: «todo necio confunde valor y precio». Esta cita ilustraba perfectamente lo que trataba de transmitir: la RSE no es un tema relacionado solo con el precio o lo económico, sino con el valor real que aportan las organizaciones a la sociedad. Era muy novel entonces, pero me sorprendió escuchar mi cita en boca de personas que en aquellos momentos eran mis referentes. Fue un respaldo dado que pensé que no andaba muy desencaminado en mis pensamientos.
¿Cuál fue tu primer proyecto de RSE formal y cómo lo viviste?
Creo que siempre he trabajado en el ámbito de la RSE, aunque no se le daba ese nombre en aquel entonces. Mi primer proyecto formal fue la creación de la primera Dirección de RSC en una multinacional del sector alimentario en España, además de la elaboración del primer informe de RSC en una empresa española del sector.
«La RSE no se puede tratar como una isla, debe ser un modelo de gestión global para la organización»
Fue un proyecto pionero, no solo porque fue el primero de su tipo en el sector, sino porque sentó las bases para una gestión más estructurada de la RSE dentro de la organización. Fue una experiencia valiosa, pero también desafiante, ya que marcaba el inicio de un enfoque más integrado de la sostenibilidad.
Imaginamos que el camino no fue fácil…
Así es, tuve muchas luchas internas para que se aceptarán mis propuestas de gestión de los ámbitos no financieros en un comité de dirección con mentalidad muy financiera. Es cierto que me dieron la oportunidad de implementar algunos proyectos, sin presupuesto y mucha imaginación, y conseguí impactos perceptibles en la cuenta de resultados. Esto me dio el aval para crear un área de gestión novedosa en aquellos tiempos en que la RSC era básicamente filantropía.
A este respecto recuerdo que se otorgaban premios RSC a iniciativas filantrópicas externa y yo conseguí el reconocimiento de un proyecto que tenía por objetivo el empoderamiento de las mujeres que trabajaban en una de las fábricas de la empresa de Túnez, en un momento donde llevaba tiempo defendiendo que la RSC tenía que ver con algo más allá que la acción social, sino que tenía sentido si se aplicaba en el propio ámbito de la empresa como compromiso con la comunidad local.
¿Qué otros desafíos y obstáculos enfrentaste al tratar de implementar prácticas de RSE en los primeros años de tu carrera?
El mayor desafío fue convencer a la alta dirección de la empresa, que estaba muy centrada en los resultados económicos inmediatos, de que mi propuesta de trabajar para obtener resultados en las personas y la sociedad también tendría un impacto positivo en el valor económico. Mi objetivo era demostrar que no solo los beneficios directos, sino también el bienestar de los empleados y la sociedad, contribuían al crecimiento de la empresa.
Tuve que perseverar mucho para conseguir presupuestos y recursos. Recuerdo que le puse por título al plan «Alimentando un futuro». Afortunadamente, la presidencia me apoyó, lo que permitió implementar el plan con éxito, y los resultados hablaron por sí solos. Esto me ayudó a ganar confianza y a seguir adelante con mi visión.
¿Cómo conociste a Corresponsables y qué importancia le das a la labor de la editorial en la RSE?
Conocí a Marcos González antes que a Corresponsables, cuando él presentó su proyecto en Madrid en su primera gira. Me pareció muy interesante contar con una plataforma que pudiera dar visibilidad a lo que estábamos haciendo en el ámbito de la RSE. Era fundamental disponer de un altavoz que permitiera mostrar a otras organizaciones los esfuerzos realizados y sirviera de ejemplo. Y le apoyé en la medida en que me fue posible.
«Creo que Corresponsables ha sido un proyecto pionero en el periodismo español, promoviendo la visibilidad y el reconocimiento de la RSE»
Creo que Corresponsables, con su Anuario y su revista, ha sido un proyecto pionero en el periodismo español. Mientras yo, como directivo, luchaba contra la idea tradicional de que lo más importante son los beneficios inmediatos, Corresponsables se encargaba de crear contenido sobre los aspectos no financieros de las empresas. En ese sentido, la editorial ha sido una herramienta clave en nuestras luchas dentro de las organizaciones, promoviendo la visibilidad y el reconocimiento de la RSE.
¿Cómo ha cambiado el concepto de RSE desde esos primeros años hasta ahora?
Al principio, la RSE se veía como algo filantrópico, como un extra voluntario más allá de las obligaciones legales. Era una cuestión que surgía de los principios y valores de los directivos. En esa etapa, considerábamos que la RSE era todo lo que iba más allá de lo que la ley exigía.
Hoy en día, la situación ha cambiado drásticamente. Hemos pasado de un enfoque voluntario a uno donde la legislación obliga a las empresas a adoptar comportamientos responsables y sostenibles. La legislación ha sido un factor clave para consolidar la RSE, transformándola en una práctica no solo ética sino también reglamentada.
¿Qué lecciones has aprendido a lo largo de tu carrera en RSE?
Aunque no soy Michael Porter, siempre creí que un modelo de gestión que considerara solo los aspectos financieros y jurídicos no sería suficiente para el desarrollo responsable y sostenible de las organizaciones. La idea de un modelo global que integre no solo valor económico, sino también social y medioambiental, es el camino para desarrollar negocios de forma responsable. Este enfoque también contribuye a construir un mundo más justo, donde las empresas tienen un papel central en la mejora social y ambiental.
¿Qué experiencias has vivido que te hayan marcado en tu trayectoria en RSE?
Uno de los momentos más significativos fue cuando, al principio, se veía la RSC solo como acción social o filantrópica. Yo pensaba que era algo más, un compromiso real con la sociedad. Conseguí como he dicho un reconocimiento de la Fundación Empresa y Sociedad, el primero por una acción no filantrópica, por un proyecto en Túnez.
También me enorgullece haber formado parte del Comité Ejecutivo de la Red Española del Pacto Mundial, y de haber contribuido a su despegue. Asimismo, la creación de una de las primeras Direcciones Corporativas de RSC en el sector de la alimentación en España fue otro gran hito.
Más recientemente el haber podido actuar como asesor externo en pymes en el desarrollo de estrategias de desarrollo sostenible, integradas en el negocio, y ver con satisfacción cómo se producen esos cambios que se pretenden.
¿Cómo describirías tu evolución profesional en RSE durante los últimos 20 años?
He pasado por muchos estadios durante estos más de 30 años trabajando en este campo. Comencé con la aplicación del modelo EFQM, luego pasé a integrar la RSE de una manera más voluntaria y filantrópica. Formé parte de los primeros Comités de Dirección de la Red Española del Pacto Mundial, y más tarde participé en la incorporación de los Diez Principios al modelo, además de diseñar un plan de desarrollo sostenible.
«Mi primer proyecto formal de RSE fue la creación de la primera Dirección de RSC en una multinacional del sector alimentario en España»
En los últimos años, he incorporado el análisis de impacto social y medioambiental, los análisis ASG y, más recientemente, las normativas europeas como la CSRD y la CSDDD. Todo este proceso ha sido un continuo esfuerzo por no solo cumplir con la legislación, sino integrar la sostenibilidad como un modelo integral en las organizaciones. Insistiendo siempre en que es un tema estratégico de gestión que persigue actuar con una serie de principios y valores, que debe perseguir la generación de valor en sentido amplio y no sólo económico, y para lo cual hay que tener valor de iniciar y gestionar un cambio en la forma de hacer las cosas.
¿Qué cambios has visto en la RSE en España desde tus primeros años?
En España, hemos visto cómo el concepto de RSE ha evolucionado, pasando de una visión filantrópica y voluntaria a una presión legislativa fuerte, impulsada principalmente por la normativa europea. En este sentido, hemos pasado de depender de los valores y principios personales de los directivos a una situación en la que los avances solo son posibles si existen mecanismos de obligatoriedad y supervisión. En mi opinión, como ya he expresado alguna vez en mis artículos, hay que lograr un término medio para que la obligatoriedad no afixie y se permita que puedan aflorar los comportamientos por principios, por convencimiento que son, a la larga, los que permiten que las estrategias continúen y no dependan de una persona o un contexto.
¿Cuáles consideras que han sido los hitos más importantes en la evolución de la RSE y la Sostenibilidad en estas dos décadas?
Empezando por la definición de desarrollo sostenible, pasando por la inclusión de los grupos de interés, la RSC inicialmente se centró en devolver algo a la sociedad a través de la filantropía. Luego, el concepto de sostenibilidad introdujo la protección del medio ambiente de forma más significativa, apoyada por una larga tradición legislativa.
El nacimiento del Global Compact y su impulso para que las empresas respetaran los Diez Principios en derechos humanos, trabajo, medio ambiente y lucha contra la corrupción fue un hito. Los ODS han sido otro gran paso, estableciendo metas ambiciosas para afrontar problemas urgentes, como el cambio climático, lo que también marcó un antes y un después. Además, el Pacto Verde Europeo y sus nuevas normativas han sido clave en esta evolución.
¿Cómo evalúas la integración de la Sostenibilidad en los modelos de negocio actuales? ¿Crees que las empresas realmente están asumiendo su papel de agentes de cambio hacia un modelo más sostenible?
Para responder a esta pregunta habría que separar comportamientos por tamaño de las organizaciones. Las grandes empresas, con largo recorrido en este ámbito, han ido integrando paulatinamente la sostenibilidad por diferentes estímulos. Al principio por un tema reputacional y como una forma de alinearse o distinguirse de la competencia. Más tarde irrumpió fuertemente la consideración de los Derechos Humanos, la creación del Pacto Mundial y la conciencia del cada vez más evidente cambio climático y los acuerdos de París. Las grandes organizaciones empezaron a responder y desarrollar planes e integrar procesos en relación con la huella de carbono y la mitigación de emisiones y la consideración del ámbito social externo. La fuerte legislación ambiental obligó a realizar inversiones y evolucionar, no así con los temas sociales difíciles de regular y medir impactos.
“La RSE no es solo un tema económico, sino el valor real que aportan las organizaciones a la sociedad»
Más tarde se separó e interiorizó el aspecto social interno, el foco a las personas que, en definitiva, son las responsables del éxito o fracaso de los proyectos. Y se lanzaron nuevos procesos internos. Recientemente se ha puesto un énfasis muy fuerte con los temas relacionados con el reporting, con el doble objetivo de proporcionar información a los inversores y mover financiación hacia proyectos sostenible y para obligar a las organizaciones a gestionar. Esto último siempre me ha parecido que es empezar la casa por el tejado porque para poder informar antes hay que tener de qué, es decir, tener planes de sostenibilidad y procesos en curso que son los que mueven a ese cambio de modelo. Un informe siempre será una fotografía estática que de por sí no produce movimiento y lo que hace es concentrar esfuerzos y prioridades lejos de la verdadera acción.
Si vamos al ámbito de las pymes, siempre he defendido que no pueden integrar estos modelos y principios por sí mismas, hay que ayudarlas a entender que se trata de estrategia, de negocio responsable que conduce a la generación de valor y no un ejercicio de aportar información y datos a los clientes de su cadena de valor.
La RSE no solo tiene impacto en la empresa, sino también en las comunidades y los entornos en los que opera. ¿Cómo evalúas la relación de las empresas con sus comunidades? ¿Qué cambios deberían implementarse para mejorar esta relación?
Históricamente podemos encontrar una relación con las comunidades vía acción social, o bien por la necesidad de cubrir un requerimiento para poder desarrollar la actividad o bien conseguir la llamada licencia para operar, es decir, que no existan grupos de presión locales. Cada vez más se debería optar por un modelo de gestión por impacto más que de gestión de impactos, es decir minimización, mitigación y/o eliminación de impactos negativos.
El modelo de gestión por impacto se basa en una idea simple pero poderosa: las organizaciones pueden crear un impacto positivo alineando sus objetivos y operaciones con sus metas de impacto, tomando medidas deliberadas y buscando activamente oportunidades para marcar la diferencia. Para ello se tiene que conocer muy bien a todos los grupos de interés (desde los accionistas, a los clientes, empleados, comunidades, etc.) para evaluar cómo se puede generar ese impacto positivo, planificarlo y medirlo.
Estamos empezando a tratar con el concepto del impacto, pero aún estamos lejos de disponer de modelos de gestión robustos y, sobre todo, de sistemas de medición eficaces del impacto porque se trata de evaluar lo que ha cambiado a largo plazo con respecto a una situación inicial por las actividades que se han planificado.
El concepto de «impacto social» ha evolucionado mucho en los últimos años. ¿Qué importancia le das a la medición de dicho impacto y cómo crees que las empresas pueden mejorar sus métodos de evaluación?
Entendemos por impacto social al grado de afectación o de incidencia que tiene un proyecto, un evento o una organización en la sociedad, es decir, cuanto altera socialmente su presencia y sus acciones, ya sea de manera directa o indirecta. En general el tratamiento temas sociales, lo vemos en las regulaciones, están todavía lejos de cómo se considera, gestiona y mide los impactos ambientales. No hay más que ver que tenemos una taxonomía medioambiental y una taxonomía social fracasada, una Directiva de reporting CSRD donde los indicadores sociales son escasos o la Directiva de Diligencia Debida CSDDD que se la quiere “devolver al armario”. Falta que lo social alcance el estatus de lo medioambiental.
Es complejo y no existen modelos definitivos de medición del impacto social, lo cual dificulta que pueda implementarse un círculo de Deming que permitiría implementar procesos de mejora continua en este ámbito. Es complejo, pero las empresas tendrían que realizar un esfuerzo en las evaluaciones de impacto en sus ejercicios de análisis de doble materialidad, enfocados a la gestión, a identificar a quienes y de qué forma se está afectando o se puede afectar (bien de forma negativa o positiva), analizar el cambio que se quiere que se produzca, diseñar un plan de acción, establecer indicadores y un plan para medir. En definitiva, adoptar un modelo de gestión que busque generar impactos.
¿Cuál consideras que es el mayor éxito de la RSE a nivel global?
Sin duda, el mayor éxito ha sido el Pacto Global de las Naciones Unidas, anunciado por Kofi Annan en el Foro Económico Mundial en 1999. Es la mayor iniciativa mundial en torno a la sostenibilidad y la RSE, promoviendo el respeto de los derechos humanos, laborales, medioambientales y la lucha contra la corrupción en las empresas a nivel mundial.
«Hoy en día, hemos pasado de un enfoque voluntario a uno donde la legislación obliga a las empresas a adoptar comportamientos responsables y sostenibles»
¿Qué consejo le darías a las nuevas generaciones que se quieren dedicar a la RSE?
Les diría que se acerquen a la RSE no por activismo o por moda, sino con el compromiso de integrar un balance entre lo económico, lo social y lo medioambiental. La madurez de las herramientas actuales facilita este trabajo, pero deben saber utilizarlas adecuadamente. La sostenibilidad no se logra solo desde el área de RSE, sino que debe ser una responsabilidad compartida entre todas las áreas de la empresa: operaciones, finanzas, recursos humanos, etc. Es cierto que la creciente presión legislativa en materia de ASG puede generar la percepción errónea de que la gestión de estos asuntos no financieros implica una reducción de beneficios. La implementación de nuevas regulaciones, la necesidad de realizar inversiones en tecnologías más limpias o la adopción de prácticas laborales más justas pueden interpretarse, en un primer momento, como costes adicionales. Sin embargo, esta perspectiva ignora el potencial transformador de la gestión ASG como una auténtica palanca para aumentar la rentabilidad a largo plazo. El desarrollo sostenible es una estrategia empresarial y no se trata de ejercicios de reporting.
¿Cómo ves el futuro de la RSE y la sostenibilidad en los próximos años?
Como profesionales inmersos en la compleja realidad empresarial del siglo XXI, observamos con creciente preocupación cómo la gestión de los asuntos Ambientales, Sociales y de Gobernanza (ASG) se percibe, en ocasiones, como un mero ejercicio de cumplimiento normativo, una carga que lastra la ansiada rentabilidad. Esta visión miope nos recuerda peligrosamente a la fábula de la gallina de los huevos de oro, donde la codicia por obtener beneficios inmediatos conduce a la extinción de la fuente de riqueza a largo plazo.
El planeta y las personas son, en esencia, nuestra gallina de los huevos de oro. Un ecosistema sano y una sociedad justa y equitativa son los cimientos sobre los que se sustenta cualquier actividad económica sostenible. Ignorar el impacto de nuestras acciones en el medio ambiente, descuidar el bienestar de nuestros empleados y las comunidades en las que operamos, o adolecer de una gobernanza transparente y ética, es como matar a la gallina con la vana ilusión de obtener todos los huevos de una vez. A corto plazo, podríamos percibir un ahorro en costes o una mayor flexibilidad operativa al eludir ciertas responsabilidades. Sin embargo, esta estrategia cortoplacista inevitablemente conduce al agotamiento de los recursos naturales, al aumento de los riesgos sociales, a la pérdida de confianza de los inversores y, en última instancia, a la erosión de la propia viabilidad del negocio.
Aunque es difícil de anticipar, creo que la RSE se colocará en un punto intermedio entre la voluntariedad y la obligatoriedad. La legislación tiene que ayudar, pero sin ahogar los principios y valores que deben guiar las acciones de las empresas. El cambio climático marcará la agenda, pero los retos serán enormes. La gestión responsable de las cadenas de valor globales y ayudar a las pymes a integrar estos conceptos serán dos de los grandes desafíos. La RSE debe ser vigilante e impulsora para que gestionemos pensando más en el largo plazo que en el corto.
¿Qué consideras que ha sido tu mayor contribución a la RSE?
Creo que mi mayor contribución ha sido siempre promover el hecho de que la RSE no puede tratarse como una isla, debe ser un modelo de gestión global para las organizaciones. Es un modelo de gestión global que abarca todos los aspectos materiales de la empresa, ayudando a minimizar riesgos y maximizar oportunidades para generar valor tanto para la empresa como para la sociedad. Ahora, mi enfoque está en introducir la evaluación del impacto ASG, que promueve la gestión por impacto.
«Aunque no soy académico como Michael Porter, siempre creí que un modelo de gestión que integrara los aspectos financieros, sociales y medioambientales era el camino hacia un desarrollo responsable y sostenible»
Si pudieras empezar de nuevo, ¿qué harías diferente?
Sabiendo lo que sé ahora, me prepararía mejor en temas técnicos específicos, sobre todo en gestión medioambiental y gestión de las personas. Si volviera a empezar, actuaría con mayor valentía a la hora de defender el valor del modelo de gestión sostenible, buscando también participar en organizaciones comprometidas que me permitieran multiplicar los efectos de mi trabajo.
¿Cómo te gustaría que te recordaran en el ámbito de la RSE?
Me gustaría ser recordado como un profesional que trabajó incansablemente para cambiar la forma de hacer las cosas, con una perspectiva holística que va más allá de la gestión únicamente de lo económico, enfocándose también en las personas y las comunidades.
Siempre con en el propósito de ayudar a las organizaciones a gestionar de manera estratégica, responsable y sostenible, generando valor más allá del económico, persiguiendo un impacto positivo.
Mi objetivo siempre ha sido proponer modelos de gestión que busquen crear valor integral, no solo económico, bajo principios responsables y sostenibles.
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