La sostenibilidad ya no es un pilar estratégico. No se trata de una acción dentro de un marco mayor en las empresas. La sostenibilidad ha venido para quedarse y el valor de las organizaciones ya no solo se mide en cifras, sino en impacto ASG: Ambiental, Social y la Gran olvidada.
La gobernanza que asociamos a la corrupción y al soborno, al canal de denuncias y al cumplimiento legal. La gobernanza que regula, que controla, que vigila. La gobernanza y sus riesgos, políticas y reglas. Tradicionalmente, en los estados de información no financiera el pilar de gobernanza parecía casi complementar a los dos grandes bloques de información medioambiental y social, cargados de indicadores de todas las índoles. Ahora, con la publicación de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), la G de gobernanza adquiere un papel propio y diferenciado, como NEIS G1, en contraste con los cinco temas ambientales y los cuatro sociales.
Sin embargo, quizás por esta nomenclatura en particular, la gobernanza a menudo es malinterpretada, ya que en realidad constituye la columna vertebral de cualquier estrategia, acción o compromiso organizacional. Más allá de un conjunto de reglas o normativas, la gobernanza conforma el entramado invisible que define cómo se toman las decisiones, cómo se gestionan los riesgos y qué forma se le quiere dar a la organización, tanto a nivel de negocio como en materia de cultura corporativa.
El buen gobierno, en efecto, ha de usar la regulación y normativa aplicable para determinar un código de conducta que asegure el cumplimiento legal en todos los procesos de la empresa. No obstante, yendo más allá, la posición de gobierno también debe asumir un rol de influencia positiva, construyendo un sistema de valores, principios y prácticas que guíen la toma de decisiones en todos los niveles de la empresa. Su propósito ha de ser, por tanto, cultivar un entorno de integridad, confianza y transparencia, que, como resultado, facilite el éxito de la empresa asegurando una mayor responsabilidad social en el proceso.
Con esta visión, la gobernanza tiene el potencial de moldear la cultura corporativa, siendo además la herramienta más eficaz para lograrlo. Un compromiso u objetivo son meramente palabras mientras no se integren en una estrategia o plan de acción. Y a su vez, un plan de acción no es más que una hoja de ruta si no se traslada al resto de la organización. Por tanto, la gobernanza ha de transformar una visión en un plan y un plan en una realidad, mediante la cooperación de la red que conforma la organización con una cultura corporativa común.
Las herramientas que estas posiciones disponen, como la comunicación de políticas o el liderazgo de acciones de responsabilidad social, envían un mensaje al personal, a los clientes, a los proveedores y a la sociedad: esta empresa es responsable. Gobernar con ciertos valores como base conductual impulsa que las personas trabajen de esta manera. Así, la gobernanza se convierte no solo en la definición de la visión de la empresa, sino en una brújula que guía la cultura corporativa. Donde la gobernanza es fuerte, la cultura acompaña.
Por eso, cambiemos el foco. La Gobernanza va más allá de seguir las normas. Es la G de Guía. Porque detrás cada código de conducta, procedimiento, auditoría o plan de acción, existe un análisis cuyo propósito es asegurar el cumplimiento, facilitar una gestión eficaz de los procesos y minimizar los riesgos, a la vez que generar impactos positivos, mejorando la calidad del servicio de la empresa y aportando un mayor valor a nivel ambiental y social.
Y detrás de cada uno de estos impactos y objetivos, existe una misión común, una cuestión de identidad corporativa, que la gobernanza ha de definir y dirigir, pero solo con una cultura corporativa sólida se puede alcanzar.
