¿Qué os llevó a ti y a Miguel Ferrer a crear Dinamo y cómo surgió la idea de unir impacto, tecnología y estrategia pública?
Miguel y yo nos conocemos desde hace más de seis años. Coincidimos en Glovo, él como director de asuntos públicos y yo como director de impacto y sostenibilidad. Desde entonces, hemos compartido una misma convicción: que las empresas tienen un potencial enorme de aportación de valor en el entorno público, no solo por los productos y servicios que ofrecen, sino también desde su rol en la sociedad, y su capacidad para liderar transformaciones sociales y ambientales.
Durante esta etapa desarrollamos juntos varios proyectos en la intersección entre impacto e incidencia pública. En plena pandemia, lanzamos Glovo Access, un programa para facilitar el acceso a bienes esenciales a colectivos vulnerables, en alianza con organizaciones como la Fundación Altius. También impulsamos el Courier Pledge, un compromiso público para mejorar las condiciones de los repartidores, que desarrollamos a nivel internacional junto a Fairwork Foundation.
Con el tiempo, fuimos madurando un diagnóstico común: la transformación hacia un modelo económico más sostenible es urgente, compleja y llena de riesgos, como el greenwashing, pero también representa una enorme oportunidad para aquellas empresas que sepan anticiparse. Creemos que el impacto y el liderazgo público pueden convertirse en una verdadera palanca de competitividad si se abordan con el enfoque adecuado y con las buenas herramientas.
Dinamo nace de esa convicción, pero también de una amistad profesional forjada a lo largo de los años y del deseo de dar un siguiente paso: unir fuerzas para ayudar a otras compañías a recorrer ese camino. El contexto actual, marcado por la aceleración regulatoria, la presión social y la incertidumbre geopolítica, nos hizo entender que ya no hay tiempo que perder. Y el hecho de estar conectados con los ecosistemas emprendedores de España y Francia nos permite trabajar de forma muy ágil en casos reales y concretos.
¿Cómo consigue Dinamo integrar el impacto social y ambiental con el crecimiento y la competitividad de las empresas?
En Dinamo ayudamos a las empresas a convertir el impacto en una ventaja competitiva. Lo hacemos desde tres frentes:
- Estrategia: ayudamos a las compañías a entender los riesgos y oportunidades sociopolíticas, regulatorias y ambientales que afectan a su negocio. Alineamos sus objetivos públicos con la estrategia corporativa y construimos marcos de actuación non-market que son viables operativamente.
- Impacto: integramos el impacto social y medioambiental dentro de las prioridades de negocio. Optimizamos las inversiones de impacto, medimos su retorno y desarrollamos un marco de cumplimiento operativo para evitar el greenwashing alineado con el nuevo marco normativo existente.
- Proyección pública: diseñamos campañas de incidencia y posicionamiento, ayudamos a construir narrativas conectadas con la agenda pública y creamos alianzas que permiten escalar el impacto.
Nuestro objetivo no es que las empresas hagan “algo de sostenibilidad”, sino que el impacto se convierta en una dimensión más del rendimiento empresarial. Que contribuya a generar crecimiento, atraer talento, reducir riesgos y abrir nuevas oportunidades de negocio.
En tu experiencia en compañías como Suez y Glovo, ¿qué aprendizajes destacarías para impulsar la transformación hacia un modelo más sostenible y con propósito?
Uno de los grandes aprendizajes es que las empresas deben abordar el impacto con la misma lógica que cualquier otra unidad de negocio: pensando en cómo escalarlo. En Glovo, por ejemplo, decidimos crear un fondo de impacto directamente vinculado al crecimiento de la compañía, lo que permitió asegurar inversiones crecientes a lo largo del tiempo.
También aprendí que es crucial tener claridad y foco. Las compañías no pueden abordarlo todo: deben elegir sus batallas, ser ambiciosas pero selectivas. Y esas batallas deben estar alineadas con las prioridades del negocio, aportando valor directo a los equipos responsables de desarrollo, operaciones o producto.
Por eso mismo, la cultura interna es un factor clave. Si el impacto no se entiende dentro de la organización, si no se explica bien su complejidad y relevancia, es difícil que genere tracción real.
Y, por supuesto, hay que aprovechar la tecnología para escalar. En Baowaste, una startup que fundé tras mi etapa en Suez, exploramos el potencial de la tecnología para desarrollar un modelo de economía circular en la gestión de residuos en África subsahariana. Aunque la iniciativa no llegó a consolidarse, fue una experiencia clave para entender los desafíos de escalar soluciones digitales para solventar retos de sostenibilidad en contextos complejos. En Glovo, fue fundamental la implicación del equipo de tecnología para desarrollar funcionalidades como la integración con Worldcoo, que permitió canalizar donaciones y amplificar el impacto social de la empresa.
Finalmente, creo que es esencial alinear el impacto con la agenda pública local. No se trata solo de reducir emisiones o cerrar brechas internas, sino de generar valor tangible para los territorios en los que se opera.
¿Qué papel juegan las tecnologías emergentes en los proyectos que desarrolláis en Dinamo, sobre todo en un contexto de regulación acelerada y alta incertidumbre geopolítica?
Las tecnologías emergentes son un acelerador indispensable en la era de la inteligencia artificial. Nos permiten traducir conceptos complejos en herramientas concretas y medibles.
Un buen ejemplo es el proyecto Impact P&L, que estamos desarrollando para varias empresas. Su objetivo es conectar los esfuerzos de impacto con la cuenta de resultados, facilitando la medición del retorno económico de iniciativas sociales y medioambientales. Esto incluye impactos como una mayor fidelización y retención de clientes, crecimiento de cuota de mercado, reducción de costes operativos, acceso asegurado a materias primas en sectores clave, diferenciación de producto o monetización de activos de capital natural. Además, esta inteligencia permite rediseñar la narrativa corporativa, extendiendo el cálculo del retorno más allá de los indicadores internos para abarcar también la esfera de influencia externa de la empresa.
Otro ejemplo es nuestro trabajo en el ámbito de las alegaciones sociales y medioambientales, ayudando a las empresas a documentar y verificar sus declaraciones conforme a la nueva directiva europea sobre empoderamiento del consumidor. Para ello, usamos herramientas digitales que permiten verificar, trazar y comunicar dichas afirmaciones de manera fiable.
En un entorno cada vez más regulado, incierto y competitivo, la tecnología permite pasar del discurso a la ejecución y eso marca la diferencia.
¿Cómo crees que va a evolucionar el rol público de las organizaciones y qué consejos darías a las empresas que quieren reforzar su gobernanza para afrontar estos nuevos retos?
Hoy, temas como el clima, la inteligencia artificial o la inclusión ya no son cuestiones de reputación, sino de gobernanza. Se discuten en los consejos de administración porque afectan directamente al negocio.
El impacto medioambiental y social está reconfigurando los balances de resultados. Por eso, los equipos financieros deben desarrollar capacidades para medir y valorar adecuadamente el retorno de iniciativas ambientales y sociales.
Además, la regulación europea está forzando esta transformación a una velocidad sin precedentes, aunque la reciente Directiva Ómnibus haya introducido cierta incertidumbre temporal respecto a la aplicación del paquete Green Deal por parte de las empresas.
Nuestro consejo a las empresas es claro: no esperéis a que os obliguen. No importa si eres grande o pequeño, local o internacional: si operas en Europa, anticiparse es absolutamente estratégico. Invertir ahora en fortalecer la gobernanza, la transparencia y el impacto no solo os preparará para lo que viene, sino que os dará una ventaja competitiva real.
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