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“Corresponsables ha sido un aliado clave desde sus inicios, ayudando a dar visibilidad a la Sostenibilidad cuando casi nadie lo hacía”. Así lo afirma Elisenda Ballester, Directora de Comunicación Corporativa de Henkel Ibérica, quien repasa en esta entrevista los hitos más relevantes de su carrera profesional en el ámbito de la Sostenibilidad y la Responsabilidad Social Corporativa (RSC).
En sus primeros recuerdos, Elisenda se remonta a su infancia, donde los valores de sus abuelos, como el no despilfarrar y reparar antes de comprar, dejaron una huella que más tarde llevaría al mundo profesional. Pero fue en las Olimpiadas de Barcelona ’92, con el movimiento de voluntarios, donde realmente descubrió el poder transformador de la colaboración y el compromiso colectivo, principios que, como bien menciona, siguen siendo fundamentales para ella: “La fuerza del factor humano puede transformar realidades de forma impactante, y esa lección me ha acompañado en toda mi carrera.”
En el ámbito profesional, cuando llegó a Henkel en España, aún se trataba de un contexto donde la Sostenibilidad no era entendida como un eje estratégico integral, sino como una acción aislada o filantrópica. Elisenda destaca cómo, desde aquellos primeros pasos, Henkel fue pionera al integrar la Sostenibilidad de forma global y cómo Corresponsables, al cumplir 20 años, ha sido un referente en visibilizar estos esfuerzos, especialmente en un momento donde estos temas no encontraban hueco en los medios generalistas. “Corresponsables detectó una necesidad real de visibilidad para la Sostenibilidad y la RSC, y ha llenado ese vacío con gran éxito”, añade.
A lo largo de su carrera, Elisenda ha sido testigo de cómo la comunicación y la Sostenibilidad han evolucionado, no solo dentro de Henkel, sino a nivel global. Con el paso de los años, las empresas han integrado la Sostenibilidad no como una obligación, sino como una ventaja competitiva. “Las compañías ya no solo buscan cumplir, sino ser verdaderos líderes en sostenibilidad, y la percepción ha cambiado completamente. Hoy entendemos la Sostenibilidad como un motor de innovación”, afirma Ballester.
Pero la Directora de Comunicación también dedica un espacio especial para reflexionar sobre el papel crucial de los empleados en este proceso. Desde los Sustainability Councils, hasta el programa “Make an Impact on Tomorrow”, el compromiso de los empleados es clave. “La sostenibilidad no es tarea de un área, es una responsabilidad compartida por todos,” señala Elisenda, quien también subraya cómo los empleados se han convertido en embajadores de los valores sostenibles de la empresa.
En este marco, la colaboración con Corresponsables, según Elisenda, ha sido fundamental para dar a conocer proyectos e iniciativas que de otro modo habrían quedado invisibles. “Corresponsables ha sido un puente entre las empresas y la sociedad, ayudándonos a mostrar lo que realmente hacemos en Sostenibilidad”, concluye, destacando la importancia de la labor realizada por este medio en sus 20 años de existencia.
Para empezar, ¿qué recuerdas de tus inicios en la Sostenibilidad y la Responsabilidad Social? ¿Cuándo y por qué llegaste a este ámbito?
Cuando acordamos esta entrevista me puse a reflexionar y, la verdad, ha sido un camino muy interesante de recordar. Antes de entrar en lo estrictamente profesional, me gustaría contarte algo más personal que quizá explique de dónde me viene esta sensibilidad.
Creo que mis primeros referentes eran mis abuelos. Ellos pertenecían a una generación que no lo tuvo nada fácil, y que vivía con valores muy arraigados como no despilfarrar, reaprovechar los alimentos o reparar las cosas antes de comprar algo nuevo. Eran gestos sencillos, pero con un significado profundo, que ahora están de plena actualidad y que, sin embargo, para mí son recuerdos de infancia. Son valores que me transmitieron sin pretenderlo y que, curiosamente, con los años, he acabado incorporando también en el plano profesional, llevándolos a la comunicación interna y externa para que estos principios lleguen a muchas más personas.
«Las crisis no pueden ser excusa para abandonar la Sostenibilidad; es una manera de hacer las cosas»
Ya en el ámbito profesional, mis primeros pasos se dieron en un momento muy especial: las Olimpiadas de Barcelona 92. Yo estaba estudiando entonces y el movimiento de voluntarios me impactó muchísimo. Fue increíble ver cómo una ciudad entera podía volcarse en un proyecto común y ser capaz de transformar tantas cosas gracias a la fuerza del factor humano. Si rebobino y pienso en lo que me marcó, sin duda fue esa experiencia de voluntariado. Hoy es algo que tenemos muy integrado en las empresas, pero para mí nació allí, viendo el potencial real de la colaboración y el compromiso colectivo.
Siguiendo con tus inicios, pero ya en Henkel, donde llevas tantos años. ¿Qué recuerdas de esos primeros pasos en la compañía, especialmente aquí en España? ¿Cómo se empezaba entonces a trabajar la Sostenibilidad en una multinacional con tanta trayectoria, sobre todo en la parte ambiental?
Los primeros recuerdos que tengo son de cuando empezamos a construir un verdadero departamento de comunicación corporativa. Hasta el año 2000, Henkel en España estaba mucho más enfocada en las marcas y la comunicación corporativa era algo muy limitado, casi exclusivamente centrado en branding, pero no con la dimensión que hoy entendemos como Corporate Communications.
En ese contexto llegó también el boom de Internet y el lanzamiento de las primeras webs corporativas. Fue en 2001, cuando lanzamos la web de Henkel para España y Portugal, en las que comenzamos a dar visibilidad a los temas de Sostenibilidad a nivel local. Henkel ya tenía una trayectoria muy sólida: en 1992 publicó su primer informe de Sostenibilidad, mucho antes de que esto fuera una tendencia en el sector. Así que lo que hicimos en esa primera web hacernos eco a todo ese trabajo global: explicar la estrategia, los hitos y los objetivos que la compañía ya había definido, y empezar a conectar esa visión global con la realidad y las necesidades locales.
En esos primeros años, en España apenas había empresas que apostaran por la Sostenibilidad y, además, existía bastante confusión. ¿Cómo recuerdas los inicios de la RSE aquí, cuando aún se asociaba más a la acción social o la filantropía que a una visión empresarial integral?
Recuerdo que entonces la Responsabilidad Social Corporativa estaba muy vinculada a la filantropía, sí; se entendía como la parte de los beneficios que las compañías podían dedicar a ayudas o donaciones sociales. Todo lo que hoy relacionamos con Sostenibilidad (el ámbito medioambiental, la gobernanza, la transparencia o la gestión de los grupos de interés) prácticamente no se mencionaba. Cuando se hablaba de Responsabilidad Social, no te venían a la mente esos conceptos, aunque ya existían empresas, como Henkel, que llevaban años trabajando en ello de forma mucho más amplia.
De hecho, si miramos atrás, Henkel fue pionera en muchas prácticas que hoy consideramos esenciales. En 1940, por ejemplo, fue la primera empresa en Alemania en crear una guardería para sus empleados, facilitando algo que hoy llamamos conciliación. Y en 1959 ya realizaba análisis de las aguas de los ríos cercanos a sus fábricas para garantizar su calidad, mucho antes de que existieran exigencias regulatorias o debates públicos sobre este tema. Sin embargo, a nivel social, la gente no lo identificaba como Responsabilidad Social Corporativa; no había todavía conciencia de que estas acciones formaban parte de una visión mucho más estratégica de la Sostenibilidad.
En aquellos primeros momentos, ¿cómo era la comunicación de estos temas? ¿Qué respuesta encontrabais por parte de los medios de comunicación y de la propia sociedad?
Recuerdo que era muy complicado conseguir visibilidad para estos temas. Podías preparar toda la información y enviarla a los medios, pero casi nadie la cubría. No encajaba ni en las secciones de economía, ni en las nacionales, ni en otros espacios habituales. Era como si no tuviera un lugar propio en la agenda mediática.
Por eso recurríamos sobre todo a nuestros propios canales. A nivel externo, utilizábamos la web corporativa y algunas acciones de publicidad para dar a conocer las iniciativas. Y, a nivel interno, trabajábamos mucho con los canales de comunicación interna para que los propios empleados se convirtieran en embajadores de estos mensajes. Pero hacia fuera, sinceramente, era muy difícil que trascendiera.
La diferencia empezó a marcarse cuando Corresponsables irrumpió hace ya 20 años, detectando un nicho claro y necesario: dar voz y visibilidad a todo lo que estaba sucediendo en materia de Sostenibilidad y Responsabilidad Corporativa. Fue una respuesta a una necesidad real que existía, y por eso estos 20 años han sido un recorrido tan exitoso: había un vacío que cubrir, y lo habéis llenado.
¿Y cómo has visto la evolución de Corresponsables durante todos estos años? ¿Qué destacarías de su trayectoria y del trabajo que ha realizado desde sus inicios?
Recuerdo perfectamente la primera vez que viniste a presentarme el proyecto. Llegaste a las oficinas con tu traje y aquel maletín de piel que aún tengo grabado en la memoria. Me explicaste la idea de crear un medio especializado en Sostenibilidad y Responsabilidad Social y, sinceramente, me entusiasmé desde el primer momento. Hacía falta un medio de comunicación que se interesara de verdad por estos temas, que les diera visibilidad cuando casi nadie los cubría. Por eso enseguida te dije que sí, que podíamos colaborar y apoyar la iniciativa.
“Corresponsables ha conseguido llenar un vacío que existía en la Comunicación Responsable”
Lo que más valoro de esta trayectoria de 20 años es que Corresponsables ha conseguido llenar un vacío que existía en la Comunicación Responsable. En aquellos tiempos teníamos muchas cosas que contar, pero resultaba muy difícil que los medios generalistas prestaran atención; siempre pesaban más las cifras o los resultados financieros. Sin embargo, con Corresponsables encontramos un aliado que nos permitía explicar proyectos, compromisos y avances que, de otro modo, se hubieran quedado sin voz. Ha sido una colaboración constante y muy gratificante, y me alegra mucho ver todo lo que habéis construido y el reconocimiento que habéis alcanzado en este tiempo.
En muchas empresas, y todavía hoy ocurre, hay mandos intermedios o directivos a los que les cuesta entender que la Sostenibilidad no es un gasto, sino una ventaja competitiva. En una dirección como la vuestra, ¿cómo habéis conseguido que los equipos integren estos temas en su día a día y comprendan su importancia?
Es el resultado de varios factores que se complementan. El primero y más importante es que el impulso venga de la alta dirección. En nuestro caso, este compromiso nace directamente del board en Alemania. Henkel está presente en más de 80 países, y desde la máxima responsabilidad se establece que la Sostenibilidad no es algo opcional, sino que debe estar integrada en el propio modelo de negocio. La estrategia global de la compañía se apoya en diferentes pilares, y uno de ellos, de forma transversal, es precisamente la Sostenibilidad.
Esto implica que cualquier empleado, desde cualquier área, está impactando en Sostenibilidad, aunque no lo haga de forma voluntaria o aislada, sino porque es parte de la manera en que Henkel quiere hacer las cosas. Para reforzarlo, se han creado los Sustainability Councils en todos los países: grupos de trabajo transversales en los que están representados todos los negocios y departamentos. De este modo, se trabaja de forma colaborativa, no como algo exclusivo de un área, sino como una responsabilidad compartida por toda la organización.
Y, por supuesto, es clave el papel de la comunicación interna. No lo digo solo porque sea mi responsabilidad, sino porque es esencial que todos los empleados entiendan qué significa para Henkel la Sostenibilidad, cómo se gestiona y cuál es la estrategia detrás. Con esa información y esa sensibilización conseguimos que ellos mismos se conviertan en embajadores de la Sostenibilidad, no solo para aplicarla dentro de la compañía, sino también en su día a día personal, con sus familias y su entorno.
Además, al trasladar externamente todo lo que hacemos, contribuimos a que otras empresas, incluso las pequeñas y medianas, vean que es posible avanzar y que esto no es tarea de uno solo, sino un esfuerzo colectivo. Si todos sumamos y actuamos, los resultados serán mucho mayores y más transformadores.
Desde que te incorporaste a Henkel hasta ahora, ¿qué hitos o momentos clave destacarías en la evolución de la compañía y, especialmente, de la comunicación en materia de Responsabilidad Social y Sostenibilidad?
Los cambios en España han sido enormes. Uno de los más claros es que hemos pasado de una visión filantrópica a integrar la Sostenibilidad de forma estratégica. Al principio se comunicaba poco, y cuando se hacía existía el temor de que se interpretara como un simple intento de quedar bien, no como algo real y coherente con los valores de la compañía. Hoy eso ha cambiado mucho: las empresas han demostrado que cuentan con estrategias y objetivos claros en Sostenibilidad, y quieren ser transparentes explicando lo que hacen y cómo lo hacen.
También ha evolucionado la percepción de la Sostenibilidad. Antes se veía como un coste o incluso como una obligación para compensar beneficios; ahora se entiende cada vez más como una ventaja competitiva, una forma de hacer las cosas que no debería depender de si hay crisis o de si la empresa está en mejor o peor momento. Y aquí surge un punto que todavía genera debate: muchas veces se cuestiona a las compañías que obtienen los mejores resultados económicos y, al mismo tiempo, presumen de Sostenibilidad. Yo creo que ahí aún falta comprensión. Se pueden lograr grandes beneficios haciendo las cosas correctamente, cumpliendo con toda la cadena de valor, generando empleo y riqueza para el país, y a la vez ser sostenibles. No son conceptos incompatibles.
Otro cambio importante ha sido el paso de lo voluntario a lo regulado. Aunque siempre hubo empresas más proactivas, la normativa europea y local ha obligado a muchas a acelerar el paso y tomarse en serio la integración de la Sostenibilidad. Además, hemos pasado de centrarnos solo en la propia compañía —empleados y accionistas— a poner el foco en todos los grupos de interés, entendiendo que esto solo funciona con una filosofía colaborativa en la que todos tienen algo que aportar.
Por último, también ha sido clave el cambio en la terminología. Antes se hablaba mucho de RSC o RSE, pero la llegada de los criterios ESG ha ayudado a que todo quede mucho más claro: estamos hablando de aspectos ambientales, sociales y de gobernanza, y eso facilita que se entienda mejor el alcance real de la Sostenibilidad.
Antes comentabas alguna anécdota, ¿hay alguna más que recuerdes de aquellos primeros inicios en Henkel, alguna curiosidad o experiencia especial que se te haya quedado grabada?
Sí, hay una que siempre recordaré con especial cariño: la primera acción de voluntariado que organizamos en la compañía tras mi llegada. A lo largo de estos años hemos hecho muchísimas, pero esa primera siempre deja una huella distinta. Fue una actividad con Aldeas Infantiles, en una de sus aldeas donde acogen a niños en situación de vulnerabilidad. Pasamos un fin de semana allí, todos los empleados juntos, montando una biblioteca y digitalizando un archivo que necesitaban organizar. Trabajamos mano a mano con los propios niños y con las personas que les daban un hogar. Fue una experiencia realmente enriquecedora, de esas que te marcan porque ves el impacto directo que puedes generar y la satisfacción que produce participar.
«Lo que marca la diferencia son los hechos, no los discursos: ser coherentes entre lo que decimos y hacemos»
Luego, claro, han venido otras muchas iniciativas y anécdotas. Pero, siendo honesta, las que más satisfacción personal me dan son aquellas en las que puedes ver en los ojos de las personas a las que ayudas el efecto real de tu implicación. Hay otras acciones más estratégicas que también son fundamentales —como mejorar la cadena de valor, reducir la huella ambiental o asegurar materias primas más sostenibles— y te sientes muy orgullosa de hacerlo bien, pero no recibes un retorno tan directo. En cambio, en el plano social, cuando ves la gratitud inmediata de quienes reciben la ayuda, es muy emocionante.
Otra iniciativa que me gusta mucho, y que está conectada con esta idea, es nuestro programa “Make an impact on tomorrow”. Es un proyecto muy especial porque permite que sean los propios empleados quienes presenten iniciativas solidarias en las que podemos colaborar. Puede ser una ayuda económica, una contribución en productos o, incluso, tiempo para que los propios empleados puedan ser voluntarios. En las grandes compañías llegan muchísimas peticiones de ayuda, y hay que priorizar. Por eso definimos áreas de impacto, pero además establecimos que las propuestas vengan a través de los empleados.
Esto lo hace mucho más cercano y crea un vínculo real: los empleados se sienten orgullosos de trabajar en una empresa que no solo ayuda, sino que les implica directamente en ese impacto positivo. Cada año, cuando vemos los proyectos que presentan, la emoción con la que los defienden y, después, las fotografías, los resultados y la gratitud que nos envían las entidades, entendemos de verdad por qué hacemos todas estas cosas.
En aquellos primeros años, muchas veces había resistencia e incluso desconfianza hacia las empresas: se pensaba que querían usar la Sostenibilidad solo para limpiar su imagen. ¿Viviste algo parecido en Henkel? Y, ligado a esto, ¿cómo se gestionaron internamente los primeros grandes objetivos estratégicos para que fueran entendidos y asumidos por toda la organización?
Es cierto que al principio existía esa resistencia y cierta desconfianza. Se dudaba de si las empresas realmente lo hacían por convicción o solo para mejorar su imagen, y costaba que las organizaciones sociales o determinados actores creyeran en tus intenciones. Incluso cuando hicimos la primera colaboración con Aldeas Infantiles no fue fácil; había que explicar muy bien el proyecto para que confiaran en que de verdad íbamos a implicarnos y no se trataba de una acción puntual para quedar bien. Con el tiempo y la continuidad se demostró que era algo real, parte de nuestros valores como compañía, pero al inicio costaba más que se entendiera.
En el caso de Henkel, esta parte estuvo más trabajada desde la central. Nuestro modelo de funcionamiento siempre ha sido muy global, de modo que la estrategia se define primero a nivel de headquarters en Alemania y, cuando llega a los países, ya viene avalada por la alta dirección. Creo que las mayores resistencias debieron darse allí, al momento de diseñar esa estrategia inicial. Un ejemplo claro es cuando, en 2010, se lanzaron unos objetivos que en ese momento eran muy ambiciosos y adelantados a su tiempo. Hoy seguimos usando los datos de aquel año como referencia para medir la evolución, y cada cinco años actualizamos metas.
La estrategia global que se aprobó entonces era muy simple y fácil de entender, y eso fue clave para que la alta dirección la aprobara e interiorizara. Se llamó “Más con menos”, porque se trataba de buscar, a través de nuestros productos y procesos, más innovación y más valor con menos impacto ambiental. O bien desarrollar nuevas soluciones más sostenibles o, en lo que ya estábamos haciendo, reducir al máximo la huella ambiental. Esa claridad permitió que, cuando se trasladó en cascada a los distintos países y áreas de negocio, fuera comprensible y fácil de aplicar.
Hoy en día, sin embargo, todo se ha vuelto más complejo. La terminología ESG, los objetivos de emisiones netas de carbono, los distintos estándares para medir y reportar… todo eso complica mucho más la comunicación y la implantación. Antes, con mensajes sencillos, conseguías que toda la organización entendiera y apoyara la estrategia. Ahora el reto es mantener la esencia y explicar con claridad algo que cada vez es más técnico y transversal, para que no pierda fuerza ni se desconecte de las personas.
En vuestro caso, siendo una multinacional con una estrategia global muy definida, ¿cómo trabajasteis para que, a nivel local en Iberia, se percibiera realmente el impacto de la Sostenibilidad? ¿Cómo lograsteis dar visibilidad a lo que se hacía aquí, en España y Portugal, para que se entendiera que también había iniciativas propias y resultados tangibles?
Creo que ha sido clave contar con estructuras que nos permitan dar visibilidad y coordinar todo lo que hacemos localmente. En nuestro caso, el Sustainability Council nos ha ayudado muchísimo. Al final, Henkel está organizada en diferentes negocios –Consumer Brands, que abarca detergentes y cosmética, y Adhesive Technologies, además de todas las funciones corporativas como finanzas, operaciones, etc.– y cada área, dentro de su propia actividad, tiene impacto en la Sostenibilidad. Por ejemplo, finanzas también contribuye reduciendo el uso de papel o digitalizando procesos como las facturas. Todo suma.
«En Henkel trabajamos para demostrar que se puede ser sostenible y competitivo al mismo tiempo»
El Council permite reunir esa visión transversal, detectar qué está haciendo cada área y ponerlo en común. Así no solo visibilizamos lo que ya existe, sino que también surgen nuevas oportunidades y proyectos corporativos más grandes. Un ejemplo reciente es que, a partir de este trabajo conjunto, hemos decidido organizar el “Mes del Voluntariado”, que celebraremos en noviembre.
Hasta ahora teníamos actividades muy arraigadas, como el programa Make an Impact on Tomorrow o nuestro mercadillo solidario –en el que la compañía pone producto, los empleados lo compran y toda la recaudación se destina a una ONG–. Son acciones transversales que funcionan muy bien. Pero ahora queremos ir un paso más allá y, durante todo un mes, enriquecerlas con muchas más iniciativas para ampliar el impacto y llegar a más personas.
Desde el área de comunicación, tenemos la ventaja de tener esa visión global de todo lo que ocurre localmente, y podemos darle visibilidad en el momento adecuado a cada iniciativa. Además, al ser una empresa alemana, medimos absolutamente todo. Nos comparamos internamente, analizamos si estamos mejorando o si hay áreas donde hemos retrocedido, y cuando detectamos algo que puede mejorar, tomamos nota y buscamos cómo avanzar. Porque cuando ya estás en niveles muy altos de exigencia, mantener el progreso y seguir marcando la diferencia se vuelve un desafío mayor.
Integrar la Sostenibilidad en todas las áreas y empleados no es fácil, como comentabas, y más con las circunstancias políticas y sociales que cambian constantemente. ¿Cómo conseguís en Henkel que todo el equipo, desde los mandos hasta cualquier empleado, entienda y se implique en esta estrategia global?
La clave está en que la implicación venga desde la alta dirección hacia abajo. Cuando esto ocurre, ya no es algo opcional que cada empleado decide si hace o no; es parte de la estrategia de la compañía. Si trabajas en Henkel, trabajas en Sostenibilidad porque está integrada en la forma en que hacemos las cosas.
Para reforzarlo, hemos desarrollado una formación obligatoria para todos los empleados, que hemos creado junto a un partner tan relevante como IESE. Esto ya demuestra la importancia que Henkel le da a este tema. El curso tiene dos fases: una primera, más básica, que todo el mundo debe completar y que termina con un diploma acreditativo; y una segunda, más avanzada, que permite profundizar mucho más en conocimientos prácticos y en el cómo aplicamos la estrategia en la compañía.
Con esta formación conseguimos que todas las personas entiendan qué es la Sostenibilidad, por qué la impulsamos y cómo se traduce en su día a día. Y no se queda ahí: la mayoría que hace el primer módulo decide voluntariamente continuar con el segundo, más especializado. A quienes completan el recorrido los llamamos Ambassador Trainees, porque la idea es que se conviertan en embajadores de la Sostenibilidad dentro de sus propias áreas, liderando con el ejemplo y proponiendo mejoras.
Esto ha generado un efecto muy positivo. Los equipos formados comprenden mucho mejor el porqué de cada iniciativa y se implican más en los grupos de trabajo y proyectos transversales, proponiendo nuevas ideas. De hecho, muchas de las actividades que hoy impulsamos nacen de las propias sugerencias de los empleados.
Por supuesto, hay que ir evaluando. Hay momentos en los que tenemos muchas iniciativas y no todas tienen el mismo impacto. Por eso, analizamos cuáles funcionan mejor y las mantenemos, y cuáles quizás no están dando los resultados esperados, para adaptarlas o sustituirlas por propuestas nuevas. Pero lo más importante es que tenemos a una plantilla bien formada, motivada y muy activa, y eso es la base para que todo funcione y no dependa solo de una dirección que empuja, sino de un compromiso colectivo.
Una pregunta quizá más personal: ¿qué te gustaría que se destacara de tu trayectoria? ¿Cómo te gustaría que te recordaran en relación con tu trabajo en Sostenibilidad y Comunicación?
No sé si realmente se me recordará o no, pero para mí lo importante no es que se recuerde a una persona como individuo, sino que el trabajo de muchas personas contribuya a que todo esto evolucione y estemos mejor que antes. No me preocupa tanto si alguien me recordará de una manera u otra; lo que me satisface es saber que, con el esfuerzo colectivo, hemos conseguido hacer cosas buenas para que Henkel tenga más visibilidad, tanto interna como externamente, en materia de Sostenibilidad.
Quizá, si alguien me recordara, me gustaría que fuera por haber trabajado siempre desde una perspectiva muy colaborativa, construyendo puentes con medios de comunicación como Corresponsables para explicar lo que hacemos, pero también con otros grupos de interés, asociaciones, ONGs y entidades del sector. Esa red de colaboración y diálogo me ha enriquecido mucho y ha permitido que podamos compartir buenas prácticas, aprender de otros y encontrar siempre maneras de ayudar y hacer las cosas mejor como compañía.
¿Qué consejo darías a las nuevas generaciones que están entrando en este mundo de la Sostenibilidad y la Responsabilidad Social? ¿Qué les dirías desde tu experiencia?
Creo que lo primero es que hay que ser coherente entre lo profesional y lo personal. No puedes defender una forma de actuar en la empresa y después, en tu vida privada, hacer exactamente lo contrario. Esa consistencia es clave para que los valores realmente calen.
Recuerdo una anécdota muy significativa. En el colegio de mis hijos se celebraban los cumpleaños con regalos para cada niño, y cuando organizamos el primero, llegamos a casa con montones de pelotas y juguetes repetidos que no necesitaban. Pensé que no tenía sentido. Así que para el siguiente cumpleaños propuse algo diferente: que, en lugar de regalos, cada familia aportara una pequeña cantidad en efectivo para llenar entre todos un carro de comida y donarlo a Cruz Roja que recoge productos para familias con menos recursos. Al principio fue un shock, muchas madres pensaron que estaba loca, pero cuando lo hicimos, el impacto fue enorme. Ver la reacción de los niños, de las familias, y explicarles por qué lo hacíamos, dejó una huella mucho más profunda que cualquier regalo.
Ese ejemplo me sirve para decir que está muy bien que, como profesionales, impulsemos grandes proyectos de impacto, pero lo que verdaderamente inspira y transforma es el ejemplo cercano, el que se vive en casa, en lo cotidiano.
Por otro lado, sí es cierto que percibo una contradicción en las nuevas generaciones y también en los consumidores en general. Por un lado, valoran mucho los temas de sostenibilidad, miran los valores de las compañías y eso influye en su decisión, especialmente a la hora de elegir dónde trabajar. Lo vemos claramente: el hecho de tener estos valores atrae talento, incluso cuando hay otras ofertas sobre la mesa. Eso es positivo.
Pero, por otro lado, muchas veces no hay coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Un consumidor puede afirmar que elegiría un producto sostenible, hecho con materias primas responsables, con envases reciclados o logística más limpia, pero cuando llega al punto de venta, lo que prima es el precio. Y claro, la sostenibilidad cuesta más. Tener en cuenta todos esos aspectos implica más inversión, más investigación y desarrollo. En Henkel tenemos más de 3.000 personas dedicadas a I+D precisamente para mejorar en toda la cadena de valor, pero no es gratis.
Por eso en Henkel seguimos trabajando en concienciar. Cuando las personas entran en una compañía y ven de primera mano lo que significa realmente la Sostenibilidad, empiezan a conectar esas piezas y a entender mejor por qué tiene un valor añadido. Pero necesitamos tiempo, probablemente varias generaciones, y mucha constancia, “lluvia fina”, como decimos en comunicación, para que esto cale de verdad.
Además, no podemos olvidar el contexto. Las crisis económicas, la incertidumbre política o los cambios regulatorios complican mucho este camino.
En momentos de volatilidad es más difícil que el consumidor valore el esfuerzo de las marcas que lideran en Sostenibilidad. Y, aun así, seguimos liderando nuestras categorías porque creemos que este es el único camino, aunque cueste más dinero, aunque sea más difícil competir con quien no aplica estos estándares. Es un reto, pero es también una responsabilidad que no podemos dejar de asumir.
Y para cerrar, después de todos estos años impulsando la comunicación y la integración de la sostenibilidad en cada área de la compañía, ¿cómo ves el futuro? ¿Qué pasos crees que todavía deberían darse, tanto en Henkel como de forma más general, para que esto siga avanzando?
Creo que lo más importante es tener una hoja de ruta clara y no perderla de vista, aunque el contexto cambie o haya incertidumbre. La sostenibilidad no es algo que se pueda improvisar o abordar solo cuando conviene; requiere estrategia, constancia y coherencia.
Lo fundamental es seguir sembrando y seguir comunicando, dentro y fuera de la organización. Hay que explicar una y otra vez, aunque parezca repetitivo, cuál es el propósito, cuáles son los beneficios reales y cuál es la ventaja competitiva que aporta. Porque los mensajes no calan a la primera. Cuando los escuchas una vez, quizá los olvidas; cuando los escuchas siete veces, empiezas a interiorizarlos.
Esto es válido tanto para las personas de la organización como para los grupos de interés externos. La sostenibilidad necesita tiempo y mucha pedagogía para que todos comprendan que no es un añadido, sino una forma diferente de hacer las cosas que genera valor en el largo plazo.
Por eso, de cara al futuro, veo clave mantener la consistencia entre lo que decimos y lo que hacemos, seguir mostrando con hechos que es posible ser sostenibles y competitivos al mismo tiempo, y reforzar el diálogo constante para que cada vez más personas se sientan parte de este camino. Solo así conseguiremos que avance de forma sólida y no como una moda pasajera.
