Lee un resumen rápido generado por IA
Sociólogo de formación, Juan Pedro Galiano fue pionero en la integración de la Sostenibilidad en el sector público empresarial, primero en Renfe y luego en Adif, donde impulsó los primeros planes de RSE, la creación de equipos especializados y proyectos estructurales en materia de ética, transparencia, gobernanza, medioambiente e impacto social.
Presidió Forética entre 2010 y 2012, en plena crisis económica, y actualmente lidera la Asociación Turística Ferroviaria, desde donde promueve un modelo turístico comprometido y sostenible.
En esta conversación con Corresponsables, con motivo de su 20º aniversario, Galiano repasa con honestidad y profundidad su trayectoria y el recorrido del sector, convencido de que “la RSE no es solo una necesidad económica: es una obligación ética”. Con mirada crítica y constructiva, analiza el avance normativo, los logros culturales y las resistencias que aún persisten. “No podemos ser tortugas tratando de alcanzar guepardos: hay que acelerar con inteligencia y ambición”, advierte. Y recuerda que algunos de los proyectos que más valora “son precisamente los que no llegaron a salir, pero abrieron caminos”.
Para él, pensar y actuar con responsabilidad “en todos los ámbitos de la empresa” no es una opción, sino “la única estrategia empresarial sensata”. Por eso insiste en que “la Sostenibilidad no puede ser un departamento: tiene que ser la estrategia de la empresa”. Y defiende con claridad el papel que ha jugado Corresponsables durante estos veinte años: “ha sido una pieza clave para dar visibilidad a las historias que importan y transforman”. “Dar visibilidad a lo que se hace bien, con autenticidad, es fundamental para inspirar cambios reales”, subraya.
Su testimonio es, en este aniversario, no solo una mirada lúcida al camino recorrido, sino también una invitación firme a seguir reforzando, desde la comunicación y la acción, la ambición transformadora que necesita la Sostenibilidad.
Juan Pedro, ¿en qué momento conectaste, por primera vez, con la idea de la Responsabilidad Social? ¿Cómo se dio ese “clic” inicial que te llevó a implicarte tan a fondo en este ámbito?
Mi implicación con la Responsabilidad Social se remonta al año 2001, cuando conocí la publicación del Libro Verde de la Unión Europea titulado Fomentar un marco europeo para la Responsabilidad Social de las empresas. Aquel documento fue el detonante para que comenzara a profundizar en la materia y a formarme con mayor intensidad. Aunque, en realidad, el interés venía de antes: unos años antes me habían nombrado responsable de Imagen Corporativa en Renfe, y fue entonces cuando empecé a trabajar en la gestión de la Reputación Corporativa.
En todos los modelos reputacionales que analizábamos, la Responsabilidad Social, aunque se llamara de formas distintas, aparecía siempre como uno de los pilares fundamentales para explicar y construir la reputación de una empresa. Y esa conexión me resultó muy natural, porque encajaba con muchas de mis inquietudes personales y profesionales, que me habían acompañado desde muy joven.
Y supongo que, en esos primeros años, también habría cierta sensación de estar abriendo camino, de moverse en un terreno aún por definir. ¿Cómo recuerdas aquella etapa?
Con mucha claridad, porque en ese momento inicial hace ya más de veinte años, prácticamente todo estaba por hacer en este terreno, al menos desde una perspectiva estructurada e integral. Esa era la situación tanto dentro de Renfe como en la mayoría del tejido empresarial español. Y, lejos de verlo como un hándicap, para mí fue un reto apasionante: sentar las bases, definir una hoja de ruta rigurosa, estratégica, que fuese más allá de las acciones puntuales, bien sociales o ambientales, que se venían impulsando hasta entonces. En ese proceso, además, fue muy valioso incorporarme a Forética en representación de Renfe.
«La Sostenibilidad no puede ser un departamento: tiene que ser la estrategia de la empresa”
Una de las claves en aquellos inicios fue explicar a las personas de la organización qué era realmente “eso de la RSC” y cómo se debía trabajar, implicando a todas las áreas. En esos primeros pasos, ni siquiera existía un equipo o un departamento dedicado a ello. Pero poco a poco el trabajo fue cuajando y, en enero de 2005, se crearon formalmente los primeros departamentos de RSC, tanto en Renfe como en Adif.
No sería fácil…
Claro que no fue fácil. Durante muchos años viví situaciones de desinterés, escepticismo o incluso rechazo por parte de colegas y directivos. Era comprensible, pues para muchos, las propuestas en torno a la RSC eran percibidas como una carga más, un invento de los de comunicación, o incluso como una forma nueva de disfrazar la filantropía tradicional. Faltaba comprensión real sobre el alcance y el significado profundo de lo que estábamos tratando de hacer. Y lo cierto es que aún hoy queda camino por recorrer.
En el fondo, lo que había era miedo al cambio, al cambio de hábitos, de estructuras mentales, de formas de gestionar… incluso miedo a perder parcelas de poder. Lo viví de cerca. Pero también tuve la suerte de contar, desde los primeros momentos, con el apoyo, o al menos con el «dejar hacer», de los responsables que tenía por encima. Y, curiosamente, algunos de los directivos que inicialmente miraban con recelo estas iniciativas acabaron, con el paso del tiempo, compitiendo por liderarlas.
¿Y cuál fue ese primer gran proyecto con el que rompiste el hielo en RSE? ¿Qué recuerdas de aquel arranque práctico?
Mi primer gran proyecto fue el Plan de RSC de Renfe, en 2003. Curiosamente, surgió a raíz de un trabajo académico que desarrollé mientras cursaba un máster sobre RSC y Auditoría Social, uno de los primeros que se impartían en España en esta materia, impulsado por la Universidad de Barcelona y el CIES.
“La Responsabilidad Social no es una moda: es una exigencia del presente y una necesidad para el futuro”
Fue una iniciativa absolutamente personal. En aquel momento nadie en Renfe se estaba planteando seriamente algo así, y mucho menos elaborar un plan estructurado, transversal y de largo alcance. Pero para mí fue una excelente oportunidad de aprendizaje: me permitió profundizar en los conceptos y tratar de aplicarlos de forma concreta a la realidad de la empresa pública.
¿Cómo fue poner en marcha ese primer plan?
No, ese plan inicial al final no se implantó. Pero sí fue la semilla. Dos años después, en 2005, esa iniciativa contribuyó a que se creara un pequeño departamento de RSC en Renfe. Y esa misma estructura, con los mismos fundamentos, también se reflejó en la organización de Adif. En ambos casos, eso sí, la RSC quedaba ubicada todavía en un tercer o cuarto nivel jerárquico. Pero así fue como empezó de manera formal el recorrido de la RSE en ambas entidades.
“Durante años, muchos veían la RSC como un invento de comunicación o una filantropía disfrazada”
A partir de ese momento, asumí el cargo de jefe de RSC en Adif. Éramos solo tres personas en el equipo: Rosa García Salamero, Lourdes Manrique y yo. Pero con muchas ganas e ideas claras. Elevamos nuestras primeras propuestas al Comité de Dirección y, en pocos meses, logramos la aprobación para elaborar el primer Plan Estratégico de RSC, con el apoyo de KPMG. También impulsamos la primera Memoria de RSC, en colaboración con PwC, que más adelante evolucionó hacia la Memoria de Sostenibilidad y terminó consolidándose como Informe Integrado de Gestión. Ese conjunto de proyectos marcó el inicio real de la RSE en Adif.
Desde entonces hasta ahora, han pasado más de dos décadas. ¿Cómo describirías la evolución del panorama de la RSE en ese tiempo? ¿Qué ha cambiado realmente… y qué no tanto?
Ha cambiado mucho, aunque también hay inercias que siguen presentes y dificultades que aún no se han superado. Lo más evidente es que hoy la RSE, o la Sostenibilidad, o la gestión ASG, como se le llama con más frecuencia ahora, está mucho más normalizada en las empresas. Ya casi nadie la discute, al menos en lo discursivo. Desde la alta dirección hasta buena parte de las plantillas, hay una mayor comprensión sobre la necesidad de integrar una gestión responsable para disminuir riesgos, mejorar la competitividad, aprovechar oportunidades o incluso acceder a mejores condiciones de financiación. Todo eso está más interiorizado.
Pero lo que no ha cambiado es la esencia. Lo que hace 25 años defendíamos algunos, que la RSE consistía en dirigir una empresa pensando en todos los grupos de interés y en el impacto que generamos en el entorno, sigue siendo el núcleo de todo esto, aunque ahora se le dé otro nombre. La clave está en gestionar desde una nueva ética empresarial, desde una conciencia que entienda que la creación de valor económico debe ir de la mano del respeto a las personas, al planeta y a la cohesión social.
Hablábamos de los primeros pasos de la RSE en España… y entre quienes también empezaban a abrir camino en aquella etapa estaban los profesionales de la comunicación. ¿Recuerdas cuándo conociste a Corresponsables?
Sí, perfectamente. Fue desde el primer momento, allá por 2005. Eran los años iniciales de la RSE en nuestro país y justo entonces conocí a Marcos González. Recuerdo aquellas primeras charlas con él, los encuentros en foros del sector, y sobre todo sus ganas, su impulso… y los riesgos que asumía.
Marcos se lanzó a una aventura que, en ese momento, era totalmente pionera en el mundo de los medios de comunicación. Y lo hizo con una visión muy clara como comunicador, una visión que siempre me pareció admirable. Desde entonces, Corresponsables ha formado parte de esta comunidad que ha empujado el desarrollo de la RSE desde múltiples frentes. Un grupo que, en muchos espacios, nos ganamos casi con cariño el calificativo de “raritos”, porque creíamos, y afortunadamente seguimos creyendo, que era posible, y sobre todo necesario, otra forma de hacer empresa.
¿Qué papel dirías que ha jugado Corresponsables en todo este recorrido?
Un papel importante, sin duda. Creo que fue uno de los primeros medios especializados en RSC en España, tal vez el primero, y su existencia ha contribuido a que la cultura empresarial evolucione en nuestro país.
“Corresponsables ha sido una pieza clave para dar visibilidad a las historias que importan y transforman”
Lo noticiable en el mundo empresarial no puede ser únicamente lo negativo: las malas prácticas, los escándalos, los desastres… Está claro que informar o incluso denunciar lo que no funciona es importante para avanzar como sociedad, para poner límites, para exigir responsabilidades. Pero también es crucial mostrar lo que sí se hace bien. Dar visibilidad a las iniciativas que aportan valor a la sociedad, que lo hacen con autenticidad, incluso sabiendo que siempre hay margen de mejora, es fundamental para que los ciudadanos tengan una imagen más justa y realista de lo que pasa dentro de las empresas.
¿Cómo experto pionero, dirías que esa visibilidad también puede tener un efecto transformador?
Absolutamente. Mostrar buenas prácticas no es hacer publicidad, como algunos tienden a pensar. Dar a conocer impactos positivos o formas responsables de actuar puede ser también una poderosa herramienta para inspirar a otros, para generar alianzas y demostrar que sí se puede, y que es inteligente hacerlo, gestionar una empresa de forma diferente.
Desde mi punto de vista, Corresponsables ha sido, y sigue siendo, una pieza clave para lograr esa visibilidad. Para contar esas historias que muchas veces no salen en los grandes medios, pero que importan, que suman, y que empujan hacia una forma más ética y comprometida de hacer empresa.
¿Qué opinas del debate sobre los nombres? ¿Es simplemente una cuestión de etiquetas o también hay un cambio de fondo?
Sí, aunque la denominación utilizada mayoritariamente ha cambiado, siempre he pensado que lo importante no es cómo la llamamos, sino cómo la entendemos y, sobre todo, cómo la aplicamos. Lo verdaderamente relevante es superar discursos políticamente correctos, aplicaciones tácticas parciales, narrativas engañosas, el nefasto greenwashing u “odswashing” y otras interpretaciones sesgadas y carentes de rigor.
Dicho esto, si el cambio de nombre, de RSE/RSC a Sostenibilidad/ASG, es útil para dotar de mayor profundidad y extensión al fondo de esta visión sobre la gestión de las empresas, bienvenido sea.
Pero, insisto: lo verdaderamente importante es la aplicación estratégica, real, profunda y con la ambición necesaria, de la RSE. Se trata de contar con empresas conscientes, que asuman un nuevo papel, en forma de propósito, ante los desafíos del mundo y de las propias organizaciones. Pensar y actuar de manera responsable, en todos los ámbitos de la empresa (gobierno, operativo, social, económico y ambiental), sin dañar y aportando valor relevante, es lo que siempre ha sido “la cosa” de la RSE.
Y, sin embargo, muchas de esas ideas ya se defendían hace más de dos décadas…
Totalmente. En los inicios, y durante bastantes años, los esfuerzos se ponían en diferenciar la RSC de la Acción Social, y a esta de la filantropía. También era habitual reclamar, una y otra vez, que la RSC tenía que estar “en el corazón del negocio”, una frase repetida hasta la saciedad en todos los foros especializados. Y otro debate recurrente era si la RSC debía ser voluntaria u obligatoria.
Parece que hemos superado algunos de estos debates, pero aún hoy se continúan escuchando reflexiones o propuestas que sería bueno haber resuelto ya, después de más de dos décadas de recorrido. Se siguen escuchando, a veces, casi las mismas frases que hace 25 años, aunque ahora, al menos, las dicen algunos CEOs, y antes se las escuchábamos solo a los responsables de RSE.
“El mayor reto fue impulsar un cambio cultural que afectara a todas las áreas y a la propia visión de empresa”
Hace poco, por ejemplo, escuché en un foro una frase de esas que ya parecen de manual, como que “la Sostenibilidad tiene que ser impulsada por la alta dirección y permear en toda la empresa”, o que “hay que demostrar las ventajas económicas y de negocio de la Sostenibilidad”. Es decir, el famoso business case de la RSE.
Personalmente, creo que ese debate sobre las ventajas competitivas y el impacto positivo en el negocio de la RSE debería estar superado. Porque más allá de ser una necesidad económica de la propia empresa, sobre todo en el medio y largo plazo, la RSE responde también a una obligación ética. Y esa obligación va más allá de los propios intereses y debe ser parte del ADN de cualquier empresa que se considere consciente del presente y del futuro.
En tu caso, ¿cuál dirías que fue el mayor reto a la hora de impulsar la RSE dentro de tu organización?
El mayor desafío fue impulsar el proceso de cambio cultural que necesariamente requiere una RSE estratégica. Porque cuando hablamos de RSE de verdad, hablamos de algo que afecta de lleno a todas las áreas de gestión, pero también, y esto es clave, a la propia visión de la alta dirección sobre qué es y para qué sirve una empresa.
Mi idea siempre fue, y sigue siendo, que aplicar con rigor la RSE implica transformar creencias y actitudes. Supone cambiar la forma de pensar el papel de la empresa, repensar sus funciones clave, redefinir cómo se relaciona con sus grupos de interés y, sobre todo, modificar cómo actúa y qué impacto genera. Y ese tipo de transformaciones, tanto individuales como colectivas, no son ni fáciles ni rápidas.
¿Dirías que asumiste desde el principio que esto iba para largo?
Sí, desde dentro fuimos empujando con perseverancia, siendo muy conscientes de que estábamos ante una carrera de fondo. Algunos proyectos tardaron años en materializarse; otros llegaron a implantarse, pero luego desaparecieron para resurgir más adelante. Y otros, directamente, no llegaron nunca a ver la luz… al menos hasta el momento.
“He vivido este camino con intensidad y pasión, desde la convicción de estar tratando de mejorar las cosas”
En todo ese ir y venir, era frecuente que los avances o retrocesos dependieran en gran medida de las personas que, en cada etapa, estaban tomando decisiones a alto nivel. Tardó en llegar el momento en el que la RSE y la Sostenibilidad pasaron a considerarse realmente estratégicas dentro de la empresa. Y, aun así, esa percepción ha ido sufriendo avances, retrocesos… y nuevos avances. Ha sido un camino de vaivenes.
¿Crees que el contexto social y del mercado ha terminado por acelerar ciertos cambios?
Efectivamente. Más allá del trabajo que realizábamos desde dentro quienes defendíamos esta visión, con el paso del tiempo también se fueron produciendo cambios de mentalidad alentados por la propia evolución de la sociedad y del contexto institucional y económico.
Esa transformación externa ha facilitado y sigue facilitando que dentro de las organizaciones algunos directivos y mandos intermedios que eran especialmente escépticos o incluso resistentes se hayan convertido en defensores convencidos de los postulados de la RSE. Otros, en cambio, han adoptado una postura más neutra… o, en algunos casos, más cínica, subiéndose a la ola de la Sostenibilidad y los ODS más por oportunismo que por convicción.
¿Y ese tipo de obstáculos era algo que compartíais entre colegas del sector en aquellos primeros años?
Muchísimo. Con los colegas de la RSE de otras empresas siempre fue habitual compartir nuestras experiencias, identificar patrones comunes y comentar los obstáculos que nos íbamos encontrando. Y había una sensación generalizada, sobre todo en los inicios: la de sentirse incomprendido, poco escuchado e insuficientemente respaldado por la alta dirección.
“El famoso ‘esto es un proyecto bonito’ me ponía los pelos de punta: no se entendía que esto va de negocio”
En la mayoría de nuestras organizaciones, ocupábamos posiciones de tercer o cuarto nivel. Ninguno de nosotros se sentaba en los Comités de Dirección, ni tenía voz directa en los grandes foros de decisión. Y eso limitaba mucho las posibilidades reales de influencia.
¿Crees que esa distancia con la alta dirección fue una de las grandes barreras?
Sin duda. En la mayoría de las empresas, la RSE y la Sostenibilidad no se tomaban lo suficientemente en serio. No había una comprensión real de su alcance, ni tampoco una convicción profunda de que fueran necesarias para el éxito empresarial. Eso sí, se reconocía su impacto en términos de imagen. Pero claro, esa forma de entender la RSE como una especie de añadido cosmético o de gesto de “buen corazón” ha hecho mucho daño.
Te confieso que, a mí personalmente, me ponía los pelos de punta cuando algún directivo respondía ante una propuesta de RSC diciendo que “era un proyecto bonito”. Esa respuesta solía indicar que, en el fondo, aún no se entendía que esto va de negocio, y de una visión más amplia y profunda de la responsabilidad, tanto personal como colectiva.
Y en ese contexto, ¿qué hacía que algunos pasos sí salieran adelante mientras otros se quedaban en el camino?
Creo que, en gran medida, todo dependía del compromiso, la visión y la sensibilidad concreta de las personas que ocupaban las posiciones de máxima responsabilidad en cada momento. En algunas etapas se aceptaban avances en transparencia, ética empresarial o gestión ambiental, pero a menudo se abordaban de forma superficial, cumpliendo con lo justo, sin ir más allá de lo que exigía la regulación. Todo quedaba en una especie de apariencia de compromiso, sin un cambio real en la estrategia o en la cultura empresarial.
“La Sostenibilidad se ha colado en la confrontación ideológica: por eso debe estar interiorizada, no impostada”
Y, pese a todo, te aseguro que ese panorama, lejos de desanimarnos, nos motivaba aún más. En los foros de RSE, al compartir estas vivencias, lo que se generaba no era resignación, sino ganas de seguir empujando, de buscar nuevas vías para conseguir cambios auténticos, sostenibles y transformadores.
A lo largo de estos años tan intensos, ¿cuáles dirías que han sido las grandes lecciones profesionales y personales que te ha dejado tu trayectoria en RSE?
Han sido muchas. Muchísimas. La RSE ha sido para mí un proceso de aprendizaje continuo, tanto en lo profesional como en lo personal. De hecho, no podría separar ambas cosas. Todo ese recorrido me ha hecho crecer como persona, no solo como profesional.
Si tuviera que destacar algunas lecciones concretas, empezaría por la importancia del trabajo colaborativo. Las ideas, los proyectos, las soluciones… siempre mejoran cuando se construyen en equipo, sumando inteligencias, perspectivas y voluntades. Esa es una de las grandes certezas que me ha dejado este camino.
Y a nivel personal, quizá el más importante ha sido la resiliencia. Ahora se habla mucho de ella, pero yo la he vivido desde dentro durante toda mi carrera. Y también la humildad, que se vuelve esencial cuando hay que asumir errores, cuando los proyectos no salen, cuando te das cuenta de que no puedes forzar el ritmo del cambio, por muy necesario que te parezca.
He aprendido a escuchar más, a empatizar, a entender mejor los tiempos y los ritmos de los demás. Y creo que ese aprendizaje más humano es el que más me ha transformado con los años.
Mirando atrás, con la perspectiva que da el tiempo, ¿qué destacarías de la evolución de tu trayectoria profesional y también personal dentro del ámbito de la RSE?
Diría, ante todo, que ha sido una aventura profundamente gratificante. Ir abriendo camino en un campo nuevo, que además conectaba directamente con mis inquietudes y valores personales, ha sido sin duda uno de los grandes motores de sentido de mi carrera. También destacaría la conexión humana que se ha generado a lo largo del tiempo: la sintonía, el aprecio y el respeto que se ha ido tejiendo con muchos colegas del sector ha sido, y sigue siendo, algo muy valioso para mí.
He vivido todo este recorrido con intensidad y con pasión, desde la convicción de estar tratando de mejorar las cosas. Eso no significa que el camino haya sido fácil… Ha habido momentos de conflicto interno, de sensación de incomprensión, de verdadero desgaste personal al intentar sacar adelante determinados proyectos, cuando muchas veces las mayores barreras eran mentales. También he sentido frustración o incluso fracaso al ver que algunas propuestas nunca salieron adelante o quedaron truncadas a medio camino.
A pesar de esos momentos más difíciles, ¿dirías que ha merecido la pena?
Sin duda. El recorrido ha tenido y sigue teniendo todo el sentido. Me siento afortunado de haber disfrutado y aprendido tanto durante mi trayectoria. Y me queda, sobre todo, esa sensación de haber aportado, de haber sido útil, de haber puesto mi granito de arena para mejorar la forma en la que servimos a los ciudadanos y tratamos de contribuir a una vida más digna para las personas. Esa sensación, especialmente en el contexto de las empresas públicas, es muy poderosa y profundamente motivadora.
“Estamos al final del principio de la Sostenibilidad. Lo mejor, lo más exigente, empieza ahora”
¿Hay proyectos concretos que sientas especialmente tuyos?
Me siento muy orgulloso de haber impulsado proyectos que salieron adelante y fueron creciendo con los años. Por ejemplo, la Memoria de Sostenibilidad, el modelo de gestión de la ética, el plan de lucha contra el cambio climático, el programa social y cultural “Estación Abierta”, la creación de la comisión de RSC con participación de todas las áreas, o el proyecto Estación 360.
Pero también valoro mucho haber intentado levantar proyectos que no prosperaron o que no llegaron a consolidarse. Entre ellos, recuerdo la recuperación social de activos, el plan de economía circular, el plan integral de Sostenibilidad ambiental, el plan de prevención de arrollamientos, el proyecto “ecomilla”, el voluntariado corporativo, o la integración estratégica de los ODS, que es un proyecto que dejé sin concluir.
Y si pensamos más allá de lo estrictamente empresarial, ¿qué otros hitos personales destacarías?
Sin duda, mi etapa como presidente de Forética entre 2010 y 2012. Representar a Adif en la asociación de referencia en materia de RSE en España fue para mí un orgullo enorme y una oportunidad de aprendizaje intensa. En esa etapa traté de aportar impulso al movimiento de la Responsabilidad Social Empresarial en nuestro país. Pude poner en marcha, por ejemplo, proyectos de colaboración entre empresas públicas, lo que nos permitió trabajar conjuntamente en preocupaciones compartidas y avanzar de manera más coordinada.
Y ahora, en esta nueva etapa profesional, trato de seguir aportando desde el asociacionismo y también desde el ámbito del turismo. Es otro terreno fértil para las ideas que llevamos tanto tiempo defendiendo. Y desde luego, queda aún mucho por hacer.
Aterrizando ya en el contexto actual: después de dos décadas de recorrido, ¿qué cambios significativos dirías que has observado en el panorama de la RSE en España?
Quizá el más evidente es que ahora, especialmente en las empresas medianas y grandes, hay una comprensión mucho más extendida sobre el verdadero calado estratégico y transformador de la RSE y la Sostenibilidad. Y eso marca una diferencia fundamental respecto a los inicios.
Además, en los últimos años, podríamos decir que “el viento sopla a favor”. Antes, el viento era de cara, cada paso costaba. Ahora el entorno ayuda: la presión regulatoria, la visibilidad que han tenido los ODS desde 2015, y la propia evolución del mercado han generado una demanda creciente de Sostenibilidad, tanto por parte de los inversores como de los consumidores y los clientes institucionales.
Desde tu perspectiva ¿se perciben ya esos cambios en el día a día de las organizaciones?
Sí. Un buen indicador es el aumento de las ofertas de empleo que buscan perfiles especializados en ESG, Sostenibilidad o RSE. También se refleja en el hecho de que estos temas han ganado presencia en las agendas de los comités de dirección y en los consejos de administración. Todo esto era impensable hace unos años.
Aunque también hay que ser realistas, todavía queda mucho por hacer. Yo diría que el tramo más importante del camino está justo por delante, porque los retos son cada vez más complejos y la urgencia de actuar es mayor. Se ha avanzado en el rigor con el que se abordan estos temas y en ámbitos concretos como la igualdad de género, la transparencia, la inversión socialmente responsable o la reducción de emisiones. Pero el verdadero cambio sistémico aún está por consolidarse.
No obstante, en las pymes es diferente si me permites matizar. Las pequeñas y medianas empresas han progresado de forma más lenta, y en parte se debe a que han sufrido con más intensidad los efectos de las dos grandes crisis económicas recientes: la de 2008 y la de 2019. Aun así, también en este ámbito hay brotes interesantes, aunque todavía poco extendidos.
Por eso comparto plenamente una reflexión que escuché recientemente en ESG Spain 2024, en un evento organizado por Forética. Alguien dijo que “estamos al final del principio de la Sostenibilidad”. Me parece una expresión muy acertada. La fase más joven, más ingenua si se quiere, está terminando. Y ahora empieza la etapa más exigente.
¿Y crees que el contexto sociopolítico puede condicionar ese avance?
Confiemos y trabajemos por ello, aunque determinadas voces sigan considerando que la Sostenibilidad, y el tsunami regulatorio que conlleva, puede restar competitividad a las empresas europeas.
La Sostenibilidad se ha convertido en parte de la confrontación ideológica en un escenario político cada vez más polarizado. Eso puede generar tensiones o retrocesos, y por eso es tan importante que el compromiso con la RSE esté verdaderamente interiorizado en las organizaciones. Solo así podrá resistir los vaivenes del contexto.
Si tuvieras que señalar algunos hitos decisivos que han marcado la evolución de la RSE y la Sostenibilidad en estas dos décadas, ¿cuáles destacarías y por qué?
Diría que ha habido una serie de hitos clave que han actuado como verdaderos motores de cambio. En primer lugar, las iniciativas parlamentarias, como la Subcomisión Parlamentaria sobre RSE creada en España en 2005, fueron muy significativas en su momento. También lo han sido las distintas directivas europeas que han ido consolidando un marco más sólido para estas materias, así como la creación del CERSE en 2008, que representó un paso importante en términos de institucionalización de la RSE en nuestro país.
Más allá del ámbito normativo, las cumbres del clima han supuesto también momentos de fuerte impulso, al situar la emergencia ambiental en el centro de la conversación global. Y por supuesto, la aparición de la Agenda 2030 de Naciones Unidas ha sido decisiva. Su enfoque holístico y sus Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) han ayudado a conectar lo económico, lo social y lo ambiental con una visión común, inteligible y ambiciosa.
¿Y las crisis? ¿Han sido freno o impulso?
Ambas cosas. Las dos grandes crisis que hemos vivido en estos años (la financiera de 2008 y la crisis derivada del COVID-19) generaron inicialmente retrocesos, es cierto. Pero también activaron muchas reflexiones internas en las organizaciones, tanto públicas como privadas.
Desde mi punto de vista, ese cuestionamiento profundo de los modelos de gestión ha sido positivo para avanzar hacia una RSE más auténtica, más transversal y con más profundidad estratégica.
¿Cuáles consideras que han sido los pioneros en esta materia? ¿Cuáles han sido también tus principales referentes, personas o entidades?
Hay bastantes personas que, lo recuerdo bien, han empujado desde el principio, además claro de Marcos González. Me vienen muchos nombres a la cabeza, y aunque seguro que me olvido de personas que hicieron aportaciones importantes, recuerdo especialmente a Alberto Urtiaga, Regina Revilla, Germán Granda, Jaime Silos, Ramón Jáuregui, Carles Campuzano, Ana Medina, Esther Trujillo, Jordi Jaumà, Isabel Roser, Ángel Alloza, Alberto Andreu, Juan Royo, José Manuel Velasco, Juan José Almagro, Antoni Ballabriga o José Illana.
Como digo, seguro que me dejo nombres importantes en este grupo de “pioneros”, pero todos ellos fueron, y algunos lo siguen siendo, referentes en este campo. Recuerdo que coincidíamos en foros, en cursos, en conferencias… y aunque no siempre estábamos de acuerdo en todo, debatíamos sobre el qué y el cómo con intensidad, porque cada uno lo vivía desde su ámbito, su experiencia y su convicción.
Pero más allá de los matices o enfoques distintos, creo que compartíamos una visión común de lo que debía ser la evolución de la RSE en nuestro país y, sobre todo, el compromiso de intentar que las empresas avanzaran en esta materia con honestidad, profundidad y rigor. Ese vínculo, que se fue tejiendo desde los primeros años, ha sido siempre una de las cosas más valiosas de esta trayectoria profesional.
Para quienes están comenzando su camino en la Responsabilidad Social, ¿qué consejo les darías desde tu experiencia?
Les recomendaría, ante todo, que se formen muy bien en gestión empresarial y liderazgo, además de especializarse en RSE o Sostenibilidad. Es fundamental conocer y entender el negocio en todas sus dimensiones y niveles, especialmente al más alto nivel estratégico. No se puede impulsar un cambio profundo sin comprender en profundidad el terreno sobre el que se actúa.
También les diría que no tengan miedo de ser ambiciosos cuando fijen sus metas, ni cuando piensen en los procesos de transformación que necesitamos.
Les animaría a cultivar cualidades y habilidades como la creatividad, el pensamiento innovador, la paciencia, la perseverancia y, por supuesto, el autoconocimiento. Porque impulsar una visión RSE dentro de una empresa no es tarea fácil, ni inmediata. Es una labor apasionante, sí, pero requiere constancia y perspectiva de largo plazo. Por eso es tan importante prepararse para actuar con inteligencia a la hora de tejer alianzas y saber conjugar bien la empatía con la capacidad de persuasión.
¿Cómo imaginas el futuro de la RSE y la Sostenibilidad? ¿Qué tipo de retos u oportunidades crees que marcarán las próximas décadas?
Soy optimista. Creo que el futuro de la RSE y la Sostenibilidad es muy prometedor, sobre todo porque hoy, más que nunca, necesitamos enfoques empresariales maduros en estas materias. No es una moda, es una exigencia del presente y, sin duda, una necesidad para el futuro.
Además, tengo la sensación de que estamos cerrando una etapa. Probablemente, nos encontramos al final de esa fase inicial, más incipiente o exploratoria, y avanzamos hacia una RSE mucho más estratégica, más rigurosa y consciente. Estamos cada vez más cerca de dejar de hablar de integrar la Sostenibilidad en la estrategia de la empresa… para simplemente afirmar que la estrategia es la Sostenibilidad. Porque no puede ser otra cosa. Es la única vía sensata e inteligente.
¿Cómo deberían evolucionar las propias personas dentro de las organizaciones?
Espero que también demos ahí un salto. Me gustaría que en las próximas décadas quienes trabajan en las empresas, en todos los niveles, sean más conscientes de su verdadera responsabilidad como seres humanos. Que entiendan también el papel y la responsabilidad real de las organizaciones a las que dedican gran parte de su vida y su talento.
Si conseguimos ese nivel de consciencia colectiva, si de verdad lo interiorizamos, creo que podremos contar con empresas e instituciones mucho más responsables, y, en consecuencia, con un mundo mucho más justo, sensato y sostenible. Necesitamos un salto evolutivo profundo, uno que esté a la altura de los desafíos que tenemos por delante como sociedad.
¿Qué grandes tareas o transformaciones crees que no pueden esperar más?
Quedan muchos pasos que dar, pero hay tres transformaciones clave que considero especialmente urgentes. La primera tiene que ver con el ritmo: necesitamos preguntarnos si estamos avanzando lo suficientemente rápido. Porque los desafíos se multiplican y aceleran. Ahí están el cambio climático, la desigualdad creciente, la polarización social, las crisis geopolíticas, la disrupción tecnológica, o incluso el deterioro de la salud mental. Todos ellos exigen respuestas ágiles, estructurales y ambiciosas. Como suelo decir, no podemos ser tortugas tratando de alcanzar guepardos. Si hay que acelerar, habrá que hacerlo con inteligencia, ambición y eliminando barreras en todos los niveles.
La segunda gran tarea es superar los enfoques fragmentados. Lo económico, lo social, lo ambiental, lo operativo… no pueden seguir gestionándose por separado. La Sostenibilidad es un sistema, no una suma de departamentos aislados. Solo si interiorizamos esto en la operativa diaria podremos avanzar hacia una gestión verdaderamente coherente.
Y la tercera transformación es organizativa: las áreas de RSE, Sostenibilidad o ESG deben ganar peso real en la estructura y en la gobernanza de las empresas. Necesitan subir peldaños, tener más capacidad de decisión e influencia, y contar con más recursos. Solo así se podrá multiplicar su impacto y acelerar su contribución a la transformación empresarial que necesitamos.
Después de tanto camino recorrido, de tantos proyectos impulsados, y también de tantas resistencias vencidas… Juan Pedro, ¿cómo te gustaría que se te recordara en este ámbito?
La verdad, no tengo grandes pretensiones en ese sentido. Nunca he trabajado buscando un reconocimiento personal. Lo único que siempre he intentado, desde casi los comienzos de la RSE en España, ha sido ayudar a mi empresa a mejorar su contribución al bienestar de la sociedad. Y también, por supuesto, aportar desde mi posición mi granito de arena para que la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad avanzasen en nuestro país, especialmente en el sector público empresarial.
Si algo queda de ese esfuerzo colectivo al que he tratado de sumar con compromiso, honestidad y convicción… con eso me doy por satisfecho.
Accede a más información responsable en nuestra biblioteca digital de publicaciones Corresponsables.
