¿Qué buscabais transmitir con la creación de la Skills4Impact Week?
Cuando fundamos Skills4Impact partimos de una gran convicción: la educación es la herramienta más poderosa para transformar la sociedad. Muchas personas sienten la necesidad de aportar más, pero no saben por dónde empezar. Con Skills4Impact quisimos crear un proyecto donde la sostenibilidad se entienda, se viva y se traduzca en acción.
Le añadimos dos ingredientes diferenciales: la tecnología, que nos permite innovar en la forma de aprender y llegar a cualquier persona, y la comunidad, que convierte cada formación en una red de apoyo y colaboración.
El resultado ha sido muy inspirador: en apenas dos años, hemos creado una comunidad de aprendizaje de casi 3.000 personas en más de 15 países. Nuestro propósito es claro: que cada vez más personas tengan las herramientas para liderar cambios reales hacia un futuro más sostenible.
¿Cómo ha sido el perfil de la audiencia hasta ahora y qué resultados tangibles han observado tras la formación? ¿Hay un enfoque particular en sectores, niveles profesionales o regiones?
Los participantes son profesionales que están trabajando en el área de sostenibilidad o en áreas funcionales que necesitan integrar la Sostenibilidad. Nuestro enfoque ha sido diseñar programas útiles para las distintas áreas funcionales: compliance y legal, sostenibilidad, comunicación y branding, compras y supply chain.
Muchos se acercan con la sensación de estar perdidos, porque nunca han recibido formación específica. También se suman consultores independientes que quieren actualizar sus herramientas. Nuestro objetivo es que en 5 años ningún profesional se sienta sin herramientas para integrar la sostenibilidad en su trabajo.
Medimos el grado de aplicabilidad del conocimiento adquirido. Queremos que todos los participantes al acabar disponen de herramientas y métodos concretos que les sirven para resolver retos y desafíos de su día a día. Hasta ahora, más del 90% de los participantes considera que puede aplicar lo aprendido en un periodo inferior a 3 meses. Igualmente, ya hemos visto cómo se producen colaboraciones y proyectos entre los participantes tras la formación.
Hasta ahora, el 60% de las personas inscritas proceden de España y el 40% de personas de distintos países de América Latina. Esta orientación internacional también enriquece mucho la experiencia.
En el contexto actual de urgencia climática, ¿cómo adaptáis el contenido para que siga siendo pertinente y aplicable a distintos sectores?
Trabajamos siempre con el radar puesto en tres frentes: regulaciones, tendencias y prioridades empresariales. A partir de ahí diseñamos contenidos actualizados con expertos que están en primera línea.
Por ejemplo, ahora estamos lanzando bootcamps que conectan directamente la sostenibilidad con oportunidades de negocio. La urgencia climática requiere innovación, y creemos que las soluciones con impacto positivo deben también generar retorno económico para asegurar su escalabilidad.
¿Qué habilidades denominadas “green skills” consideras prioritarias para construir liderazgo sostenible hoy?
El liderazgo que necesitamos hoy no es el de la autoridad rígida, sino el de la colaboración y la visión sistémica. Todavía hay muchas empresas atrapadas en estilos de gestión que frenan la innovación, y es ahí donde las nuevas competencias marcan la diferencia.
En lo técnico, hoy vemos una demanda enorme en medición de huella de carbono, análisis de riesgos climáticos, anàlisis de ciclo de vida, reporting ESG o finanzas sostenibles. Pero lo decisivo no son solo los datos, sino cómo los líderes los traducen en acción.
Por eso damos el mismo peso a las soft skills: pensamiento crítico, capacidad de influencia, empatía y escucha activa. Lo comprobamos cada día en nuestros programas: las empresas que combinan la excelencia técnica con líderes capaces de movilizar personas son las que logran transformar su cultura y generar impacto real.
¿Cómo ves la evolución del reporting ESG con la irrupción de la inteligencia artificial?
Generará avances y mejoras en determinados procesos como la captura automática de datos y en su estructuración y conciliación. También facilitará la detección de anomalías y podrá automatizar el propio reporting. No obstante, sigo pensando que el reporting es un resultado tangible, pero el gran valor del reporting es poder identificar oportunidades y riesgos en materia de sostenibilidad para luego gestionarlos de forma estratégica. Con el tiempo, podremos entender si la IA nos aporta un valor diferencial para esta función.
¿Qué errores siguen cometiendo las marcas en su comunicación sostenible?
No soy experto en comunicación, pero pienso que falta coherencia y profundidad. Se abusa del término sostenible porque se piensa que por sí solo vende más. Además, hay muchas marcas que se vinculan a los temas de moda simplemente porque “es lo que toca”, pero las acciones que hay detrás son superficiales y no hay una estrategia sólida.
Por suerte, hay empresas que parten de un propósito genuino que da respuesta a un reto social o ambiental, diseñan acciones con impacto real, lo miden y luego comunican el resultado. La secuencia ser, hacer, decir genera más credibilidad.
La transformación cultural suele ser más lenta que la tecnológica, ¿cómo se equilibra la necesidad de resultados rápidos (KPIs, reporting ESG) con la construcción de un cambio cultural profundo y duradero?
La tensión entre la generación de un resultado a corto plazo y la viabilidad a largo plazo siempre genera complejidades. Las urgencias nos hacen gestionar el corto, pero son muchas las empresas que ponen en riesgo su continuidad si no amplían la mirada a un horizonte más amplio.
Algunas buenas prácticas que vemos funcionar: crear equipos internos que lideran el cambio cultural, diseñar programas de formación que fortalezcan valores, y abrir espacios de innovación y prospectiva donde anticipar tendencias. Ese equilibrio entre presente y futuro es lo que asegura continuidad.
¿Qué actores crees que facilitan más estos procesos de cambio cultural? ¿Son los jóvenes, la alta dirección, consumidores…?
La alta dirección y propiedad de la compañía tiene una responsabilidad clave en la conformación de la cultura corporativa. Existen personas directivas comprometidas que imprimen un fuerte carácter a la compañía y apoyan de forma decisiva la transformación de la compañía. No obstante, en muchas ocasiones, estos procesos de cambio cultural se producen cuando asoma una amenaza. ¿Me está costando encontrar talento? ¿Un competidor está desarrollando innovaciones que afectan mi posición competitiva? ¿Mi marca pierde relevancia ante los consumidores?
En vuestras formaciones, ¿cómo se trabaja la resistencia al cambio dentro de las organizaciones?
Es un gran desafío, la resistencia es natural. Diseñamos dinámicas de trabajo basadas en la metodología de aprendizaje-acción. Cada participante trabaja sobre un reto real de su organización, aplicando directamente lo aprendido. Estas dinámicas las hacemos en grupos, de tal modo que se fomenta la colaboración y se identifican ideas y acciones que surgen de los propios participantes. El resultado es que las personas no sienten que el cambio les viene impuesto, sino que son protagonistas de él.
Esa sensación de agencia y pertenencia es clave para que el cambio cultural no solo ocurra, sino que se mantenga en el tiempo. Me acuerdo de una participante que era directora de compras de una gran empresa y me dijo al acabar: “yo no tenía ni idea de sostenibilidad, pero habéis construido un monstruo”. Su determinación era encomiable. Otra participante, que llevaba 20 años en la empresa y no estaba especialmente motivada, nos dijo al acabar: “me habéis devuelto la ilusión porque ahora voy a ser la principal promotora de la sostenibilidad en la compañía”. Y así fue.
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