No hay gestión de la complejidad sin ética
“Alguien dijo que la ética es la educación de las emociones”. Con esta sentencia, Joan Fontrodona, presidente de EBEN-España, centró su discurso en la conferencia inaugural del Congreso en la gestión de la complejidad: “A la hora de hacer frente a la complejidad, ésta no se puede solucionar por la vía de la racionalidad económica. Y ahí es donde entra en juego la ética, que tiene un papel de equilibrio entre lo emocional y lo económico”.
Tras Fontrodona, Ives Charles Zarka, profesor de Filosofía de la Universidad París Descartes y exdirector del Centre National de la Recherche Scientifique CNRS subrayó que la ética y la economía son términos fundamentales, y sostuvo que “en la sociedad contemporánea me parece muy difícil conciliar las dos, es decir, los valores humanos y la eficacia económica”.
LA GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Para Angel Castiñeira, profesor de ESADE y URL, “dar respuesta a la complejidad implica modificar las visiones de la función directiva y los liderazgos y cambiar las estructuras de la organización”. Así, para reinventarse, las compañías necesitan “preservar sus valores y promover una constante innovación”. Por otra parte, Castiñeira sostuvo que “necesitamos líderes que sepan cultivar inteligencia y valores en los miembros del equipo. No vamos hacia directivos líderes sino hacia organizaciones líderes que promueven el liderazgo en todos los niveles de la empresa”.
La faceta más didáctica de la jornada corrió a cargo de Begoña Román, profesora de la Universidad de Barcelona, que explicó los aspectos que inciden en la complejidad y la ética en las organizaciones. A pesar de compartir nexos comunes, empresas y grupos de interés no comparten supuestos básicos, tienen diferentes puntos de vista y diferentes relatos. Por ello, Román asegura que “parte de la complejidad se debe a los muchos intereses de los diferentes stakeholders”. Por lo tanto, “la gestión de la complejidad es gestionar la diversidad de miradas”.
Román también ha apelado al liderazgo: “gestionar la complejidad implica forjar equipo con liderazgo y conciliar diferentes tipos de ética”. Además, la experta en ética ha insistido en la importancia de explicitar cuál es la ética de cada organización. Pero también ha hecho hincapié en la ética corporativa, es decir, qué tipo de empresa se quiere ser y como se argumenta a los grupos de interés con persuasión.
Por su parte, el economista Josep María Gay de Liébana hizo un análisis de la situación económica actual y aseguró que la crisis económica en España ha tocado fondo pero que “no estamos en proceso de recuperación”. En esta línea, Gay de Liébana denunció la falta de futuro que provoca una fuga de talentos y aseguró que “ni Europa, ni España, ni Cataluña tiene líderes porque han apostado por el cortoplacismo y no han sabido invertir. Hay una diferencia entre el mero político y el que también hace estadísticas”.
LA GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES CON ÁNIMO DE LUCRO
Ramón Agenjo, presidente de la Fundación Damm e Ignasi Fainé, director de RSE y Comunicación de Agbar explicaron los modelos de negocios de sus organizaciones. Así, Agenjo explicó la gestión de la diversad de la compañía en diversos aspectos como por ejemplo en el trato con clientes: “Tenemos muchos bares en Barcelona que han pasado a ser propiedad de personas de nacionalidad China o Pakistaní, por ejemplo y la mayoría solo habla su idioma materno o el inglés. Ante este ejemplo de diversidad, nuestra estrategia ha sido contratar comerciales y profesionales que puedan expresarse en chino, pakistaní, inglés, etc..
Por su parte, Ignasi Fainé, expuso algunas de las claves de la estrategia de desarrollo sostenible de Agbar: “Antes pensábamos que los clientes eran lo más importante, ahora para nosotros también es muy importante satisfacer a todos los grupos de interés. Para ello, primero debemos identificarlos a todos para luego poder satisfacer sus expectativas. Fainé ha explicado que para gestionar la complejidad “hay que buscar objetivos comunes y el nuestro es el desarrollo sostenible”.
LA GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO
Ángel Miret, del Ayuntamiento de Barcelona, abrió la tercera mesa de la jornada hablando sobre la importancia de la colaboración entre administración y sociedad de la mano del Acuerdo Ciudadano para una Barcelona Inclusiva, que han firmado más de 500 entidades sociales de la ciudad condal conjuntamente con la administración local. “No es un acuerdo de firma, es un trabajo continuo de distintos grupos de trabajo operando sobre retos de la ciudad con el objetivo de luchar a favor de la cohesión social. Son más de 1000 acciones, con indicadores de cumplimiento y responsables.
Por su parte, Arcadi Oliveres, presidente de Justicia i Pau, afirmó que “tenemos una sociedad enferma” y para sanarla hay que intentar ver cuál es la verdadera información ya que dicha información está contaminada y no es transparente. En segundo lugar, frenar la especulación financiera, implementar la Tasa Tobin y apostar por la banca ética. En tercer lugar, preocuparse verdaderamente por el medio ambiente y entrar en la sociedad del decrecimiento material. En cuarto lugar, promover un cambio radical de valores, sobre todo los que acompañan la ética y la empresa.
Carles Folguera centró su exposición en contar lo complicado que es gestionar las complejidades en La Masia del Futbol Club Barcelona, la cual dirige desde 2002. “En la Masia los niños entran de pequeños y les damos formación individual para que si no triunfan (solo 1 de 10 llega a jugar en el primer equipo; un 25% serán profesionales del mundo del fútbol, y un 65% quedarán fuera) puedan ser independientes. Los chavales tienen mucha presión por parte de sus familias, representantes, entrenadores, tutores de la residencia, marcas publicitarias, medios de comunicación…y este es un entorno muy complejo en nuestra organización que debemos gestionar. Para conseguirlo intervienen un equipo de pedagogos, profesores, psicólogos y entrenadores. Folguera dice que trabajan desde una formación en valores y que la gestión de expectativas es la calve para afrontar la complejidad de su organización.
EL CUARTO PILAR DE LA SOSTENIBILIDAD
La última mesa del congreso corrió a cargo de Amareswar Galla, director ejecutivo del International Institute for the Inclusive Museum y senior advisor del World Culture Forum.
Galla, considerado precursor del cuarto pilar de la sostenibilidad, que es el de abordar la sostenibilidad desde el cuidado de la cultura, señaló: “El pasado no sirve. Hace falta crear nuevas morales para llevar a cabo un desarrollo sostenible éticamente aceptable”. Por ejemplo, “¿están las entidades financieras construyendo una nueva identidad corporativa coherente basada en la ética para recuperar la confianza de los mercados?” Para Galla una manera de hacerlo es el trabajo con casos ya que “permite contrastar la diversidad de humanidades que esta compleja globalización nos obliga a aunar. La gente aprende mucho más qué es la ética cuando explicamos qué no es. Y ese es el sentido del estudio de casos”.
En este sentido Galla defiende que existe un consenso generalizado de que el desarrollo sostenible paga dividendos para la posteridad. Sin embargo, los errores sistemáticos en las organizaciones del sector público y privado, que impiden la relevancia y capacidad de respuesta de las preocupaciones del Siglo XXI, exigen replantear los métodos y enfoques con la honestidad, la transparencia y la integridad.